業(yè)務(wù)出錯(cuò)，找不到原因，經(jīng)；ハ嗤普；制度形同虛設(shè)；每個(gè)人看上去都很努力，但是業(yè)績(jī)始終趕不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；忙于瑣事，缺乏對(duì)事務(wù)的優(yōu)先級(jí)管理。這些場(chǎng)景往往會(huì)出現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)CIO的眼中，也是困擾他們的難題。其后果就是業(yè)務(wù)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，員工效率低下，運(yùn)營(yíng)成本無法減少。
其實(shí)這些難題的根源就在于企業(yè)不重視流程管理。流程管理并不是高端技術(shù)，更不是時(shí)髦技術(shù)，流程就在我們的身邊，如開會(huì)排座次、發(fā)言分先后、采購(gòu)要詢價(jià)、付款要預(yù)算、發(fā)貨要計(jì)劃、處罰要調(diào)查……企業(yè)不分大小，流程無處存在，企業(yè)業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)潔與否、效率高低就是取決于流程管理水平好壞。
流程創(chuàng)造價(jià)值
早在90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾。哈默就提出了BPR/BPM 理論：“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。企事業(yè)單位的使命是為服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值；創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是那個(gè)部門和個(gè)人；企事業(yè)單位的則來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)則需要優(yōu)異的流程管理！焙(jiǎn)單的四句話，道出了流程管理的核心思想。
流程管理正被越來越多的企業(yè)認(rèn)可或采用，但實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的百姓思維。這三種習(xí)慣勢(shì)力極大地阻礙著流程管理的有效施行。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他組成人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。
企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。CIO在企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理中起著舉足輕重的作用，他應(yīng)該是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的建議者和決策者。企業(yè)實(shí)施信息化，實(shí)際上就是將原有的業(yè)務(wù)流程采用計(jì)算機(jī)處理的一個(gè)過程，因此在企業(yè)實(shí)施信息化的過程中，需要對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，對(duì)不符合信息化處理的要進(jìn)行整改，甚至按照先進(jìn)的思想進(jìn)行優(yōu)化。這也就不難看出，CIO積極參與流程的優(yōu)化、再造過程，企業(yè)梳理出來的業(yè)務(wù)流程就可以完全的符合信息化實(shí)施要求，也就為后續(xù)的信息系統(tǒng)應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。
從流程體系“著手”
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。這樣企業(yè)就需要建立一個(gè)完整的流程管理體系。
流程管理體系不只是讓流程更好地發(fā)揮作用，它還讓業(yè)務(wù)流程更加具有延展性。對(duì)于業(yè)務(wù)流程來說，理想的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)本質(zhì)上將會(huì)是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，真正的突破在于根據(jù)提煉出的數(shù)據(jù)定義到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，迅速和高效地增強(qiáng)流程管理能力，是每個(gè)企業(yè)首要課題。
實(shí)施流程管理體系的企業(yè)都很想知道效果如何。雖然憑感覺也能說出個(gè)大概，但要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，還得有量化指標(biāo)才行。業(yè)界專家建議，對(duì)單個(gè)流程的評(píng)估可以隨時(shí)隨地進(jìn)行，對(duì)企業(yè)流程管理進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，則必須在企業(yè)實(shí)施流程管理一個(gè)階段之后才能進(jìn)行。通常需要在項(xiàng)目完成一年后進(jìn)行，否則，時(shí)間太短、沒有數(shù)據(jù)支撐，則無法判斷。
或許正是因?yàn)榧庇谇蟪，?dǎo)致很多企業(yè)盲目“跟風(fēng)”，沒有認(rèn)真進(jìn)行流程體系管理建設(shè)，必不能把握大局，而一個(gè)大局都沒法掌握的流程效率必然是低下的。復(fù)雜繁瑣的流程更會(huì)給員工帶來負(fù)面情緒，甚至?xí)速M(fèi)大量的時(shí)間。
流程體系管理就好比企業(yè)前進(jìn)道路中的探路者，是企業(yè)流程管理不可或缺的一部分。流程體系管理幫助企業(yè)集中分析企業(yè)現(xiàn)狀，幫助企業(yè)統(tǒng)一流程語言，真實(shí)還原企業(yè)的現(xiàn)有流程。在這個(gè)過程中不但可以幫助企業(yè)管理者更清楚的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有流程中的弊端，從整體角度分析弊端產(chǎn)生的原因過程，找到最優(yōu)的解決方案，避免流程變動(dòng)中可能產(chǎn)生的“副作用”。在流程體系管理建設(shè)的過程中還可以實(shí)現(xiàn)部門間流程的串聯(lián)，通過統(tǒng)一培訓(xùn)調(diào)研，讓各個(gè)部門的工作人員了解公司的整體架構(gòu)，驅(qū)除流程中的縫隙，優(yōu)化部門間合作。希望我們的企業(yè)管理者重視流程管理，做好流程管理！