第一個(gè)問題，為什么要了解零售業(yè)演變歷史？因?yàn)槿魏我粋€(gè)行業(yè)的演變都是有規(guī)律可循的，其中關(guān)于零售行業(yè)有兩個(gè)比較著名的理論：一個(gè)是“零售生命周期理論”，其認(rèn)為零售機(jī)構(gòu)像它們所銷售的商品和服務(wù)一樣，也存在明顯可辨的創(chuàng)新、成長、成熟、衰退的生命周期，零售形態(tài)的變化可從這一零售生命周期中得到解釋。

　　第二個(gè)理論是“零售車輪理論”，其認(rèn)為零售組織的變革有著像旋轉(zhuǎn)車輪一樣的周期性發(fā)展趨勢。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價(jià)格的經(jīng)營策略，而當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)引來他人的仿效，激烈的競爭促使其不得不采取除價(jià)格以外的競爭策略，如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境等，但這勢必會(huì)增加支出，使之轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售組織。于此同時(shí)，又會(huì)有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格為特色問世，從而變革的車輪又重新轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　此時(shí)此刻的我們正站在零售業(yè)又一次演變的節(jié)點(diǎn)上，很多人猜測電子商務(wù)能否成為未來零售的主流形式，傳統(tǒng)線下商鋪又是否會(huì)被完全取代。我想問題的答案也許就在歷史之中，所謂鑒以往可以知未來指的就是這個(gè)道理。

　　第二個(gè)問題，本文的主體是什么？零售業(yè)是個(gè)相當(dāng)寬泛的概念，其銷售形式變化多樣，不一而足，而本文只想挑選對(duì)美國零售業(yè)演變影響最為深遠(yuǎn)的歷史事件進(jìn)行分析，所以將關(guān)注點(diǎn)集中在各時(shí)代最具變革性的零售形式之上，對(duì)其它零售形式不免有所忽略。再從所銷售的商品來說，本文局限于食品及日用百貨，而忽略了包括品牌產(chǎn)品、非日常性用品等其它類型商品。

　　因?yàn)樵谖淖謨?nèi)容有限的情況下，觀察美國零售商百年來為了將最基本的生活用品以更高效的方式送到消費(fèi)者手中而做出的改變最能體現(xiàn)零售行業(yè)的演變趨勢。總而言之，本文不免有些以偏概全，但是寫作目的并不是敘述歷史，而是通過閱讀行業(yè)演變更好地認(rèn)識(shí)零售業(yè)今日之格局，所以即使文章簡略還是不無裨益的。

　　20世紀(jì)之前的零售業(yè)

　　20世紀(jì)初期，居住區(qū)附近的雜貨鋪和專營小店是美國家庭購買食品和日用品的主要場所，比如買牛肉就去肉鋪，買面包就去面包房。這些商鋪大多歸私人所有，如何經(jīng)營全由自己說了算，所以稱之為夫妻店。當(dāng)時(shí)該類型店鋪的數(shù)量非常之多，它們的經(jīng)營模式很簡單：從中間商購買商品，加上一筆可觀的利潤之后出售給附近居民。

　　顧客往往都是住在附近的?？停啼伌蠖嘣敢馑拓浬祥T并允許賒賬。但這類夫妻店的輻射范圍和銷售額十分有限，個(gè)體經(jīng)營的進(jìn)貨價(jià)格和經(jīng)營成本也很高，使得本就不便宜的商品必須再加上一層不菲利潤后才能到消費(fèi)者手中。

　　當(dāng)時(shí)部分個(gè)體商戶已經(jīng)組成了松散的供應(yīng)鏈，時(shí)常往返于批發(fā)商、生產(chǎn)商和農(nóng)戶之間，集體購買并提供運(yùn)輸服務(wù)，但在庫存追蹤、記賬方式、科學(xué)店鋪管理上，20世紀(jì)之前一直沒有太大進(jìn)展。另外零售商對(duì)中間商幾乎沒有任何議價(jià)能力，市場完全由中間商主導(dǎo)。可以想象，當(dāng)時(shí)掌握著貨源的批發(fā)商充斥著腐敗，其中囤積居奇和鉤心斗角絕不少見。

　　現(xiàn)代零售模式初見端倪

　　美國現(xiàn)代零售業(yè)的開拓者是The Great Atlantic & Pacific Tea Company（A&P）。A&P于1859年由茶葉郵購起家，19世紀(jì)末進(jìn)入零售業(yè)。準(zhǔn)確的說，在1912年的一場激烈的辯論之后，A&P上層管理者決定試驗(yàn)經(jīng)濟(jì)型店鋪。最直觀的改變是與狹小的店鋪內(nèi)設(shè)有多個(gè)售貨員不同，A&P全店鋪只有一位經(jīng)理負(fù)責(zé)，店鋪裝潢也趨于簡單，盡可能節(jié)約成本。

　　包括最初庫存，店鋪啟動(dòng)資金只有3000美元，而且經(jīng)濟(jì)型的背后是運(yùn)營模式創(chuàng)新：

　　1.與如今大型連鎖超市類似，A&P有獨(dú)立的倉庫和運(yùn)送車隊(duì)，從而擺脫中間商對(duì)貨源的控制，提高了供應(yīng)鏈效率也降低了成本。

　　2.除了自建倉儲(chǔ)運(yùn)輸之外，A&P還投資倉儲(chǔ)管理和質(zhì)量監(jiān)控，使其所售商品比競爭對(duì)手更加新鮮，而且很少出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。

　　3.A&P生產(chǎn)自有品牌商品，從中獲得更大利潤空間。（后來的演變?yōu)榱闶凵套杂衅放?，如Wal-Mart 旗下的Great Value）而其中更深遠(yuǎn)的意義是，A&P融合了生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、零售各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到銷售的垂直一體化整合。

　　4.與當(dāng)時(shí)夫妻店普遍不同，A&P在運(yùn)營理念上不提供送貨上門服務(wù)，并力求減少賒賬情況，目的是降低運(yùn)營成本。

　　5.A&P采用現(xiàn)代會(huì)計(jì)記賬制度和科學(xué)管理方法。比如泰勒制科學(xué)管理方法，A&P通過科學(xué)的分析將從生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)流程分開，提出最優(yōu)化流程以提高各環(huán)節(jié)運(yùn)營效率。

　　其實(shí)A&P的最大優(yōu)勢在于采用了連鎖經(jīng)營模式，從而獲得個(gè)體商戶無法企及的規(guī)模效應(yīng)。但是如果苛刻一些的話，成立之初的A&P距離現(xiàn)代化零售商還很遠(yuǎn)，當(dāng)時(shí)單個(gè)A&P店鋪規(guī)模很小，與主流的夫妻店沒有太大區(qū)別，各個(gè)店鋪之間缺乏統(tǒng)一的管理，送貨上門和賒賬現(xiàn)象也很普遍。所以最初的A&P更像是個(gè)體商鋪的大集合，最大優(yōu)勢來源于規(guī)模效益，但僅這一項(xiàng)就給了A&P很大的優(yōu)勢。

　　當(dāng)時(shí)A&P毛利率在12%左右，對(duì)比今天Wal-Mart等大型連鎖超市依然是個(gè)很高的數(shù)字，但當(dāng)時(shí)個(gè)體零售商的毛利率至少維持在20%以上才能盈利，所以A&P有很強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢。美國零售行業(yè)20世紀(jì)20、30年代調(diào)查顯示，包括A&P在內(nèi)的連鎖零售商的同類商品銷售價(jià)格比個(gè)體商戶要低4.5—14%。

　　廉價(jià)銷售模式受到廣大消費(fèi)者的歡迎，A&P迅速實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，1915年A&P擁有1600多家連鎖店。與A&P同時(shí)興起并采用連鎖模式的零售商還有Kroger、American Stores 和Safeway。1919年至1932年，美國排名前五家的雜貨零售商所占市場份額從4.2%上升至28.8%。

　　連鎖模式引來的爭議

　　20世紀(jì)初期連鎖零售商得到了長足的發(fā)展，至30年代初，生活日用品零售業(yè)C5（該行業(yè)前五家企業(yè)所占市場份額）接近30%。C5接近30%一般表示該行業(yè)的集中程度還比較低，處于高競爭階段，但當(dāng)時(shí)零售業(yè)規(guī)?；€剛剛起步，新起的連鎖商搶走了很多人的生意，激發(fā)了不小的社會(huì)矛盾。

　　1. 連鎖商與生產(chǎn)商之間的利益沖突。比如當(dāng)時(shí)最大的早餐生產(chǎn)商Cream of Wheat 希望將產(chǎn)品價(jià)格維持在14美分每盒；而A&P從批發(fā)商得到的價(jià)格是11美分，認(rèn)為加價(jià)1美分對(duì)于經(jīng)濟(jì)型店鋪來說較為合理，于是A&P將價(jià)格定在12美分每盒。

　　Cream of Wheat不滿A&P定價(jià)過低，終止了對(duì)A&P供貨。A&P隨之對(duì)Cream of Wheat提出起訴，但地方法院裁A&P敗訴，理由是生產(chǎn)商有權(quán)對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。A&P輸了官司，進(jìn)一步激化了連鎖零售商對(duì)自有品牌的開發(fā)。

　　2.連鎖商與個(gè)體商戶之間利益沖突。自20世紀(jì)20年代始，美國個(gè)體零售商大量死亡，為數(shù)不多的幸存者開始聯(lián)合批發(fā)商對(duì)連鎖零售商提價(jià)，使得連鎖商與個(gè)體商戶之間價(jià)格差距逐漸縮小。同時(shí)各連鎖商之間競爭也愈加激烈，部分連鎖商開始提高服務(wù)謀求差異化競爭。20年代后期，雖然連鎖商獲得了更大的規(guī)模優(yōu)勢，但與個(gè)體商戶之間的價(jià)格差異其實(shí)在縮小。

　　3. 連鎖商在政治及社會(huì)輿論層面?zhèn)涫苤肛?zé)。單一的個(gè)體商戶并沒有太多的政治勢力，但聯(lián)合起來卻能產(chǎn)生不小的社會(huì)影響。就像如今的反Wal-Mart運(yùn)動(dòng)，反連鎖店運(yùn)動(dòng)早在20年代就初具規(guī)模，于美國30年代的大蕭條時(shí)期達(dá)到頂峰。

　　美國20世紀(jì)30年代經(jīng)歷了漫長的經(jīng)濟(jì)大蕭條，失業(yè)率居高不下，被剝奪生存空間個(gè)體商戶將罪責(zé)推到連鎖商，斥責(zé)其不公平競爭。所謂不公平競爭簡單地說就是“價(jià)格歧視”，擁有上千家店鋪的連鎖商往往能以更低的價(jià)格從批發(fā)商或生產(chǎn)商處進(jìn)貨，個(gè)體商戶在價(jià)格上的劣勢顯而易見。當(dāng)時(shí)美國最著名的律師Louis D. Brandels呼吁，“為保護(hù)個(gè)體商戶，生產(chǎn)商必須擁有商品的定價(jià)權(quán)，以防止零售商將商品定價(jià)過低?！?/p>

　　連鎖商的膨脹也受到政客和反商業(yè)壟斷者的反感，美國各州政府明顯不希望連鎖商壟斷零售行業(yè)，相繼出臺(tái)了不利于連鎖商的反壟斷法案。1946年，美國反壟斷部門試圖將A&P生產(chǎn)部門和銷售部門拆分開，理由是垂直化壟斷經(jīng)營給予A&P過多的競爭優(yōu)勢（簡單地說就是把自己烤的面包拿到自己的店鋪賣，其他個(gè)體面包房就沒法競爭了）。

　　當(dāng)時(shí)A&P發(fā)言人通過紐約時(shí)報(bào)表示，“我沒有聽說過任何一個(gè)零售商愿意限制自己的規(guī)模，我也沒有聽過任何一個(gè)商人在限制自身發(fā)展下還能保持健康?！?/p>

　　超市的誕生

　　零售業(yè)的又一次變革是傳統(tǒng)商鋪向超市模式轉(zhuǎn)型。美國第一家超市誕生于1930年，當(dāng)時(shí)連鎖零售商Kroger的員工Michel Cullen 公布了令人吃驚的想法。他計(jì)劃將坐落于郊區(qū)的倉庫直接改造成商場，因?yàn)榻紖^(qū)租金廉價(jià)，這種商場要比當(dāng)時(shí)主流連鎖商鋪要大5至10倍，銷售的產(chǎn)品的數(shù)量和種類也更多。

　　為了進(jìn)一步降低運(yùn)營成本，Cullen決定采用現(xiàn)金交易、自主購物的模式，并且不提供送貨上門服務(wù)。這種新型市場主要銷售品牌商品，并在廣告上大額投資。Cullen 當(dāng)時(shí)的營銷方案是將1/2 %的銷售額投入品牌推廣，按照今天的標(biāo)準(zhǔn)，這似乎太寒酸了，但在20世紀(jì)30年代，花費(fèi)如此高昂的代價(jià)打廣告是非常少見的。

　　對(duì)比超市和當(dāng)時(shí)主流的連鎖店，Michel Cullen的理念與連鎖零售商所推崇的規(guī)模效應(yīng)有相似之處，不同的是Michel Cullen的規(guī)模效應(yīng)依托于一個(gè)個(gè)“大型”店鋪，而連鎖商的規(guī)模效益更多的是在其龐大的供應(yīng)鏈上。其次，Cullen的超市選址在郊區(qū)且體型更大，所面向消費(fèi)群體范圍更廣且難以預(yù)測，所以更適合出售知名品牌商品，這與當(dāng)時(shí)主流的連鎖商鋪力推自有品牌商品非常不同。

　　另外，超市模式可以把商品價(jià)格壓得更低，對(duì)比主流連鎖店鋪，超市銷售的同類商品的價(jià)格要低13%。

　　最后，超市不像連鎖商鋪需要以龐大的供應(yīng)鏈支撐，所以最先被小型企業(yè)所采納。當(dāng)時(shí)主流連鎖商因擔(dān)心主營業(yè)務(wù)被分流，而對(duì)該新型銷售模式相對(duì)排斥。大多連鎖商最初只是防御性地設(shè)立了次級(jí)品牌運(yùn)營超市業(yè)務(wù)，但至30年代末，大部分連鎖零售商都開始將自己的店鋪轉(zhuǎn)化為超市模式。

　　其實(shí)超市的誕生并非偶然，而是美國社會(huì)不斷發(fā)展的結(jié)果：

　　1.20世紀(jì)初，汽車在美國家庭并不普及，直到30年代初，車輛才逐漸走進(jìn)普通美國家庭?？梢韵胂?，若沒有私家車，到郊區(qū)購物是件多么不方便的事。所以超市的誕生首先得益于美國20、30年代汽車的普及、公路的建設(shè)和交通費(fèi)用的下降。

　　2.直至20世紀(jì)40年代，冰箱才廣泛被商家和家庭所使用。對(duì)于家庭來說，缺乏儲(chǔ)存食物的手段意味著必須經(jīng)常前往商鋪，那么將建在郊區(qū)的超市作為購物目的地就不合適了。對(duì)于店家來說，無法儲(chǔ)蓄易腐爛商品意味著必須降低此類商品的種類和數(shù)量，那么開設(shè)大型商鋪就缺少意義了。

　　3.超市主要銷售全國性品牌商品，但若沒有傳播媒體，也很難出現(xiàn)全國性品牌。當(dāng)時(shí)無線廣播首先成為商家推銷自身品牌的主要媒介，之后才是電視，美國第一個(gè)電視廣告在1941年才出現(xiàn)。

　　4.20世紀(jì)初期，美國工業(yè)化進(jìn)程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，這對(duì)于所有零售商來說都是一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代。但郊區(qū)尚未得到充分開發(fā)，居民消費(fèi)還主要集中在城市，所以當(dāng)時(shí)發(fā)展最快的是位于市中心的百貨商場，而超市騰飛的時(shí)機(jī)尚未到來。

　　超市的騰飛

　　1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，在經(jīng)過1946-1947兩年短暫經(jīng)濟(jì)衰退之后美國經(jīng)歷了長達(dá)20年的經(jīng)濟(jì)快速增長，成為世界上最富有的國家。短短幾年內(nèi)，2/3美國家庭達(dá)到中等收入水平，家庭可支出收入穩(wěn)步上升。

　　至1960年，大部分美國家庭至少擁有一兩私家車。1945年至1957年美國又迎來生育高峰，人口增長加上經(jīng)濟(jì)的騰飛為零售業(yè)發(fā)展創(chuàng)造極佳的條件。另一個(gè)顯著的社會(huì)變化是50至60年代，數(shù)百萬美國家庭離開東海岸向中西部遷移，使美國中西部地區(qū)人口快速增加，城市化進(jìn)程加快。同時(shí)，非洲裔美國人大量涌入城市，而白色人種大量離開城市前往郊區(qū)居住，歷史上稱之為“white flight”。

　　美國郊區(qū)迅速得到了發(fā)展，各種服務(wù)設(shè)施和購物中心拔地而起，選址在郊區(qū)的超級(jí)市場找到了真正優(yōu)勢。但為了滿足上層消費(fèi)者購物需要，多數(shù)超市開始摒棄廉價(jià)、低端的形象，提升服務(wù)質(zhì)量和店鋪裝潢，同時(shí)引入其它類型的銷售形勢和更多產(chǎn)品種類。到50年代末，超市已不只是單純的食品雜貨賣場，而十分類似于當(dāng)今的購物中心。

　　由于上述因素，美國30年代末至50年代初，整個(gè)零售業(yè)市場被突然放大了，有無盡的處女地等待著被開發(fā)，商家瘋狂地?cái)U(kuò)張地盤，而不需要擔(dān)心同行業(yè)的競爭。同時(shí)數(shù)以萬計(jì)的連鎖店鋪轉(zhuǎn)型為更具競爭力的超市模式，以A&P為例，1933年其擁有1100家超級(jí)市場，1950年增長到4000多家。

　　但進(jìn)入50年代，收入增長和郊區(qū)開發(fā)為超市帶來的增長空間越來越有限，大型連鎖超市已經(jīng)享受到規(guī)模效益并持續(xù)熱衷于收購，而對(duì)于中小連鎖商來說兼并成為繼續(xù)成長的唯一途徑。1949年至1958年，美國58家公司共收購了415零售連鎖商，合計(jì)2238家門店。

　　在此期間，美國零售行業(yè)進(jìn)一步集中。但是聯(lián)邦政府一直希望保持市場競爭，原則上反對(duì)行業(yè)壟斷者的出現(xiàn)，所以在反壟斷法案的壓力之下，零售業(yè)的兼并浪潮在60年代大幅減弱。

　　60年代期間，美國中產(chǎn)階級(jí)擴(kuò)大，居民購買力提高，郊區(qū)進(jìn)一步得到開發(fā)，零售行業(yè)快速增長。排名前三的零售商A&P、Sears、Safeway中百貨商場Sears發(fā)展最為迅速，而曾經(jīng)的老大A&P動(dòng)力不足。其原因是A&P沒有緊跟在50年代大型零售商膨脹的浪潮：

　　1. A&P將大量利潤以股息形式變現(xiàn)并反對(duì)債務(wù)融資，而同時(shí)期其競爭對(duì)手在瘋狂地投資以擴(kuò)大規(guī)模。至60、70年代，同類連鎖商店鋪規(guī)模更大也更加現(xiàn)代化，而A&P的店鋪看起來狹小而陳舊。

　　2.A&P執(zhí)著于自有品牌的銷售，但自50年代始，全國性品牌更受歡迎，在價(jià)格上也有優(yōu)勢。A&P卻執(zhí)著地將為數(shù)不多的資金投在自有品牌的生產(chǎn)上。在顧客看來A&P店鋪充斥著不知名的小品牌。
　　

　　沃爾瑪的崛起

　　前面我們探討了現(xiàn)代零售業(yè)是如何在美國興起的，以及隨之而產(chǎn)生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業(yè)態(tài)的更迭，和美國社會(huì)發(fā)展的程度緊密相關(guān)。

　　而這一篇，我們將會(huì)重點(diǎn)探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會(huì)發(fā)展固然有關(guān)，但是企業(yè)策略和科技進(jìn)步占據(jù)了更重要的地位——由對(duì)比圖可見，Wal-Mart的競爭對(duì)手在采用新科技方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于前者。科技對(duì)零售業(yè)的影響可見一斑。

　　
　　折扣商場的出現(xiàn)

　　20世紀(jì)60年代的美國零售業(yè)依然可見繁榮的余暉，而精明的零售商已經(jīng)開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅(qū)者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl’s（科爾士）。他們采用了超級(jí)市場的理念，在城郊以廉價(jià)的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個(gè)折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內(nèi)的大型商場被稱為“折扣商場”。

　　巧合的是，后來成為美國零售業(yè)巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl’s同時(shí)在1962開設(shè)了自己的第一家門店。

　　這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費(fèi)者一定不會(huì)滿足于傳統(tǒng)百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價(jià)，那么為什么不以廉價(jià)的形式銷售百貨商品呢？

　　起初，包括Sears（西爾斯）在內(nèi)的百貨商場以加大打折力度對(duì)抗折扣商場，但后來發(fā)現(xiàn)自己的運(yùn)作模式?jīng)Q定了無法在價(jià)格上與后者競爭，而且盲目地打折會(huì)使顧客將與折扣商場的廉價(jià)形象掛鉤。當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，折扣商場和百貨商場確實(shí)有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對(duì)不會(huì)去Wal-Mart的，這關(guān)系到個(gè)人的社會(huì)地位。

　　所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價(jià)、低端的形象出現(xiàn)，雖然發(fā)展很快但并沒有占據(jù)零售市場太大份額。而他們真正的機(jī)會(huì)在70年代到來了。

　　折扣商成長，新變革醞釀

　　70年代美國經(jīng)濟(jì)開始走向衰退，1971～1975年的經(jīng)濟(jì)大蕭條終結(jié)了戰(zhàn)后長達(dá)20多年的繁榮，期間高失業(yè)率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財(cái)富大量蒸發(fā)。1974～1977年，美國零售業(yè)銷售額整體下滑，但是對(duì)于走低價(jià)路線的折扣商場來說，反而迎來了機(jī)會(huì)。美國家庭可支配收入普遍減少，相對(duì)于商場所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者更看重價(jià)格上的優(yōu)惠，并愿意前往距離更遠(yuǎn)的折扣商場購物。

　　大型折扣商場迅速搶占了日用品消費(fèi)市場并擴(kuò)張自己的地盤。在與供應(yīng)商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，并開始控制整個(gè)供應(yīng)鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標(biāo)簽，對(duì)店鋪進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，以整潔有序的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。從此，折扣商場在消費(fèi)者眼中代表了輕松、簡單的購物體驗(yàn)。

　　70年代，折扣商場中發(fā)展最快的是Kmart，期間它戰(zhàn)勝了多個(gè)競爭對(duì)手并于1974年擠入美國零售業(yè)前八，之后又逐年上升，銷售額僅次于排名第一的百貨商場Sears和超市業(yè)老大Safeway。

　　當(dāng)時(shí)Kmart 將發(fā)展目標(biāo)定在超越Sears成為美國歷史上規(guī)模最大的零售商，可惜這個(gè)愿望從來沒有實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店鋪設(shè)計(jì)上都顯得陳舊過時(shí)，進(jìn)入90年代后迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時(shí)期從來都沒有把Wal-Mart 當(dāng)作自己最大的競爭對(duì)手。那么Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業(yè)80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經(jīng)打響了。

　　第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉(zhuǎn)化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規(guī)模和供應(yīng)鏈，還有如何在消費(fèi)者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價(jià)外更看重消費(fèi)品位；而Wal-Mart 一直強(qiáng)調(diào)自己永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　零售商們開始在電視上進(jìn)行激烈的廣告戰(zhàn)，直接向消費(fèi)者傳達(dá)品牌理念。消費(fèi)者對(duì)商品的忠誠度逐漸轉(zhuǎn)移到零售商身上，從前品牌生產(chǎn)商考慮的只是如何打造自身品牌，而現(xiàn)在更重要的是如何進(jìn)入這些大型商場，因?yàn)橄M(fèi)者越來越少地關(guān)心出現(xiàn)在貨架上的商品，越來越多地關(guān)心去哪家商場購物。

　　第二，70年代后期，部分店鋪開始引入后臺(tái)操作系統(tǒng)，其中最重要的發(fā)明是UPS條形碼和掃描讀取器。第一個(gè)條形碼掃描裝置出現(xiàn)在1974年，至1986年，這項(xiàng)技術(shù)被超過半數(shù)零售商采用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店鋪。應(yīng)用條形碼技術(shù)最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化。其中帶來了三條重要影響：

　　1.通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析，商場可以更加準(zhǔn)確地預(yù)測商品未來銷售情況，這不僅有助于提高采購效率，而且成為與生產(chǎn)商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產(chǎn)商更多的商品信息。

　　2.管理手段提高促使零售商進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪規(guī)模，并增加商品的種類和數(shù)量，所以擁有龐大供應(yīng)鏈的零售商享有更大優(yōu)勢。自70年代后期，零售業(yè)的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業(yè)集中化程度再次快速上升。

　　3.擁有獲得信息的渠道并不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進(jìn)行分析處理，并與上層供應(yīng)商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關(guān)鍵。其中Wal-Mart的興起與率先采用新技術(shù)不無關(guān)系。

　　進(jìn)入80年代，折扣商繼續(xù)擴(kuò)大自己的規(guī)模和市場占比，相互之間的廣告戰(zhàn)也趨于白熱化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1981年美國排名前50的零售商一天時(shí)間內(nèi)在廣告上的投入同比高出120萬美元，當(dāng)天營業(yè)收入同比高出5570萬美元。

　　其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進(jìn)，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對(duì)手比拼價(jià)格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結(jié)果是Wal-Mart坐上美國零售業(yè)第一寶座，曾經(jīng)的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

　　Wal-Mart緣何興起

　　討論Wal-Mart的成功是個(gè)非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業(yè)80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優(yōu)勢使其可以把價(jià)格壓得更低，這點(diǎn)是其他零售商無法復(fù)制的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價(jià)格平均比競爭對(duì)手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　Wal-Mart的科技開拓包括應(yīng)用新型庫存管理系統(tǒng)Retail Link，該系統(tǒng)將Wal-Mart采集的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)直接與供應(yīng)商對(duì)接，使供應(yīng)商遠(yuǎn)在千里之外就可以知道自己產(chǎn)品的銷售情況。很多人會(huì)疑惑為什么Wal-Mart可以壓制供應(yīng)商的價(jià)格，其龐大的規(guī)模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，能夠幫助他們更好地安排生產(chǎn)，從而讓他們賺到更多錢。

　　回顧歷史，零售商和供應(yīng)商之間一直處于相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)，包括打造自有商品、擴(kuò)大銷售規(guī)模和加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，而進(jìn)入80年代，在科技的帶動(dòng)下，生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點(diǎn)上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對(duì)比之下，Kmart在科技上就十分落后。

　　毫不吃驚的是，Wal-Mart持續(xù)的增長引發(fā)美國零售業(yè)又一次兼并浪潮。美國零售業(yè)進(jìn)入80年代后集中化程度不斷攀升，讓人質(zhì)疑零售業(yè)的壟斷時(shí)代是否已經(jīng)到來。從社會(huì)輿論上來看，反Wal-Mart運(yùn)動(dòng)和對(duì)是否應(yīng)該限制大型零售商所占市場份額的爭論一直沒有停息過。

　　會(huì)員制商場的興起

　　于80年代興起的另一種零售模式是會(huì)員制商場，這種商場與折扣商場最大區(qū)別是只對(duì)會(huì)員開放，而要成為其會(huì)員一般需要交納50～100美元的年費(fèi)。很難想象還有商家挑選顧客的，但會(huì)員制商場自有自己的生存之道。

　　以規(guī)模最大的會(huì)員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價(jià)格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會(huì)員制商場其實(shí)并不靠賣商品賺錢，在Costco的年凈利潤中，所收取的會(huì)員費(fèi)占比接近50%。在運(yùn)營成本上，會(huì)員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出占收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會(huì)員制商場主要從三個(gè)方面降低運(yùn)營成本：

　　1.控制所售產(chǎn)品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業(yè)有一條經(jīng)驗(yàn)法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會(huì)員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　2.商品大批量銷售。在會(huì)員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會(huì)員制商場庫存周轉(zhuǎn)率和單位庫存銷售額都高于一般超市和折扣商場，使其在倉儲(chǔ)運(yùn)輸上成本更低，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也更強(qiáng)。

　　3.選址遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，將租金降到最低；限制營業(yè)時(shí)間，實(shí)行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會(huì)員商場的廣告，最多在其剛開業(yè)時(shí)發(fā)放少量廣告?zhèn)鲉巍?/p>

　　第一家會(huì)員制商場Price Club于1976年成立，1980年上市后，零售行業(yè)關(guān)注點(diǎn)一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會(huì)員制商場誕生，分別是將來成為該行業(yè)第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam’s Club。

　　緊接著，許多克隆商場拔地而起，會(huì)員制商場進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，所有會(huì)員制商場都想第一個(gè)進(jìn)入未開發(fā)地區(qū)。原因很簡單，任何一個(gè)消費(fèi)者購買了一個(gè)商場的會(huì)員資格后就不會(huì)去第二家購物了。進(jìn)入90年代后，會(huì)員制商場的圈地階段逐漸結(jié)束，進(jìn)入兼并收購時(shí)期，期間最重要的兼并是Price Club和Costco于1993年合并，成為美國規(guī)模最大的連鎖會(huì)員制商場。重組之后，該行業(yè)只剩三家重量級(jí)的公司，分別是Costco、Sam’s Club和BJ’s Wholesale Club。其中，Costco所占市場份額最大。

　　而Sam’s Club卻沒有母公司W(wǎng)al-Mart那么成功，其中很大原因是Sam’s Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價(jià)理念非常類似，所以在擴(kuò)張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場沖突而顯得畏手畏腳。

　　90年代后期網(wǎng)絡(luò)零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個(gè)零售行業(yè)的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運(yùn)地處在零售業(yè)又一次變革之中，而回顧零售業(yè)百年發(fā)展歷史，每一次變革都是一個(gè)時(shí)代的縮影，零售業(yè)不僅改變了自己，也影響著整個(gè)時(shí)代，而時(shí)代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

　　和時(shí)代變遷相比，科技對(duì)于零售業(yè)的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和小型機(jī)等科技設(shè)備，Wal-Mart逐步將互聯(lián)網(wǎng)作為自己主要的銷售管理平臺(tái)；依靠零售鏈接系統(tǒng)（Retail Link）和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），Wal-Mart實(shí)現(xiàn)了全系統(tǒng)更高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；依靠網(wǎng)絡(luò)銷售，Wal-Mart已經(jīng)成為全美第二大網(wǎng)絡(luò)零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數(shù)的零售商和百貨商店宣告了科技主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)代到來。

　　那么，科技對(duì)于零售業(yè)具體產(chǎn)生了哪些影響？Wal-Mart又為何會(huì)在和Amazon的競爭中落于下風(fēng)？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。