“電子商務(wù)是個(gè)騙局”這句話至今看來(lái)也有對(duì)的成分。用投資者的錢(qián)來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)，以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，似乎只能讓電商企業(yè)陷入到燒錢(qián)不止的死胡同，并且讓大多數(shù)電商死在這個(gè)死胡同里。

　　然而，整個(gè)行業(yè)都陷入到生存危機(jī)的時(shí)候，也可能是行業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)創(chuàng)新的時(shí)候。一些商業(yè)模式正是在這樣被逼到“柳暗花明又一村”的。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是在“怎么賺錢(qián)”的問(wèn)題已經(jīng)無(wú)解的情況下，被迫“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，開(kāi)始問(wèn)“客戶有什么我們尚未發(fā)現(xiàn)的需求”、“怎么別開(kāi)生面地為用戶創(chuàng)造新的價(jià)值”之類(lèi)的問(wèn)題。賺不到錢(qián)也許是因?yàn)槲覀兞?xí)以為常的盈利模式已經(jīng)嚴(yán)重老化，而我們卻還在事功半地“擰毛巾”，雖然我們知道毛巾里的水分幾近于無(wú)。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)新，首先就是要有扔掉“舊毛巾”的勇氣。

　　近日與蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民在一個(gè)電視節(jié)目里“交鋒”，印象最深的，是蘇寧自我顛覆行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)的決心和勇氣。

　　蘇寧推行線上(蘇寧易購(gòu))和線下(實(shí)體店)同價(jià)引來(lái)了大量的質(zhì)疑，“左手搏右手”、“自我拆臺(tái)”、“費(fèi)盡努力把左口袋的錢(qián)挪到右口袋”的批評(píng)不絕于耳。即使是對(duì)蘇寧抱同情和理解的人，也對(duì)蘇寧這種近乎自殘的經(jīng)營(yíng)手法大惑不解。經(jīng)過(guò)與孫為民多個(gè)回合的爭(zhēng)辯，本人意識(shí)到，自己之所以覺(jué)得蘇寧的做法荒唐，是因?yàn)樽约菏窃谟靡环N約定俗成的假設(shè)前提來(lái)評(píng)判一種自己相當(dāng)陌生的邏輯，而這種邏輯是蘇寧經(jīng)過(guò)反復(fù)試錯(cuò)后才開(kāi)悟到的一種零售業(yè)新思維。蘇寧的探索在一個(gè)更深的層次證明，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售的差別，不是工具層面的差別，而是思維范式層面的差別，沿用傳統(tǒng)零售的思維范式做電子商務(wù)，就像拿著馬鞭駕駛汽車(chē)一樣荒唐而不自知。

　　通過(guò)購(gòu)進(jìn)與售出間的商品價(jià)差來(lái)盈利，是傳統(tǒng)零售鐵律。零售企業(yè)的角色就是渠道，收過(guò)路費(fèi)(渠道費(fèi))是其基本的盈利模式。憑著渠道的展示、推廣功能，向生產(chǎn)廠商收取一定的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，是零售企業(yè)在銷(xiāo)售之外附屬的盈利模式。

　　電子零售的初級(jí)形態(tài)(至今多數(shù)網(wǎng)店仍是這種形態(tài))沿用了這種銷(xiāo)售為主、營(yíng)銷(xiāo)為輔的盈利模式。由于網(wǎng)上價(jià)格的透明度高，顧客比價(jià)成本低，再加上價(jià)格戰(zhàn)盛行，購(gòu)進(jìn)與售出的價(jià)差趨近于零甚至為負(fù)。這就迫使電商企業(yè)在銷(xiāo)售利潤(rùn)之外另找出路，尋求交叉補(bǔ)償。這是免費(fèi)商業(yè)模式的一種特殊形態(tài)。電商企業(yè)暗中發(fā)力于通過(guò)廣告(包括各種形式的推廣)來(lái)盈利。但廣告的收入到底在多大程度上抵消電商運(yùn)營(yíng)的成本，始終是一個(gè)問(wèn)題。

　　廣告的盈利潛力有限，迫使電商企業(yè)尋找新的利潤(rùn)區(qū)。事實(shí)上，隨著交易額的上升，電商企業(yè)越來(lái)越找到了感覺(jué)。

　　首先是巨量交易中的大數(shù)據(jù)正在成為一種可開(kāi)發(fā)的資源。蘇寧(當(dāng)然不只是蘇寧)試圖通過(guò)挖掘這些數(shù)據(jù)，對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確還原。換言之，在對(duì)消費(fèi)者洞察方面，蘇寧比廠商有因大數(shù)據(jù)而起的明顯優(yōu)勢(shì)。蘇寧既可以通過(guò)向廠商出售這種洞察(精準(zhǔn)信息)而獲利，也可以利用這種洞察對(duì)廠商進(jìn)行團(tuán)購(gòu)性定制，批量獲得有定價(jià)權(quán)(甚至可以打上蘇寧自己的品牌)的產(chǎn)品。蘇寧出售這些產(chǎn)品時(shí)可以獲得較為豐厚的利潤(rùn)。當(dāng)蘇寧這樣做的時(shí)候，它已經(jīng)不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定價(jià)權(quán)的生產(chǎn)商。

　　蘇寧重新定義自身角色，顛覆零售業(yè)的行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)，首先表現(xiàn)在它向價(jià)值鏈上游延伸，成為準(zhǔn)生產(chǎn)商。蘇寧生產(chǎn)的東西不僅僅是這些。當(dāng)用戶購(gòu)買(mǎi)各種家電產(chǎn)品和家居產(chǎn)品后，無(wú)法將這些產(chǎn)品整合成一個(gè)互聯(lián)互通且彼此協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。家電和家居產(chǎn)品的智能化，是日益明顯的優(yōu)勢(shì)，就如同IT 業(yè)中產(chǎn)品向解決方案的轉(zhuǎn)變一樣。蘇寧現(xiàn)在要做的，有點(diǎn)類(lèi)似IBM所做的，向用戶提供家電和家居的整體解決方案而不是出售一件件產(chǎn)品，從“藥店”(零售商)模式轉(zhuǎn)型為“醫(yī)院”(提供“處方”的服務(wù)商)模式，從出售各個(gè)廠商的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪塾勺约旱慕鉀Q方案統(tǒng)合下的產(chǎn)品。以這種方式，蘇寧可以擺脫零利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)的詛咒，因?yàn)樗呀?jīng)不再是被迫在單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥潭里掙扎的零售商了。

　　理解了這種商業(yè)模式，我們就能理解蘇寧為什么推行線上線下價(jià)格統(tǒng)一了。在這種整體框架下，線上與線下商店都是在同一個(gè)后臺(tái)支撐的價(jià)值環(huán)節(jié)，而不再是彼此獨(dú)立且彼此沖突的業(yè)務(wù)部門(mén)。線下商店不再被迫充當(dāng)線上商店免費(fèi)體驗(yàn)店，無(wú)償為線上店做貢獻(xiàn)。線下店被整合到總體價(jià)值鏈中的時(shí)候，它的角色不再是一個(gè)利潤(rùn)中心，而是一個(gè)實(shí)現(xiàn)整體銷(xiāo)售的手段環(huán)節(jié)。如果受制于原來(lái)的思維方式，蘇寧就會(huì)在如何讓線下店在受沖擊的情況下保持盈利的問(wèn)題上糾結(jié)不休。在新的視野下，開(kāi)多少線下店，不再取決于原來(lái)的規(guī)模意識(shí)，而是取決于成本意識(shí)——在蘇寧的“云商”系統(tǒng)中，設(shè)立多少線下店是成本最優(yōu)化的。在這個(gè)系統(tǒng)里，線下店可以輕裝上陣，重新定義自己的角色——作為整個(gè)蘇寧云商系統(tǒng)的子系統(tǒng)和價(jià)值終端之一，而不是一個(gè)本成獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。在這種情況下，區(qū)分線上價(jià)格線下價(jià)格的意義越來(lái)越小。免費(fèi)商業(yè)模式可以通過(guò)交叉補(bǔ)

　　償和轉(zhuǎn)移支付實(shí)現(xiàn)整體盈利，如果從局部看，一定有某些環(huán)節(jié)是一直處于虧損狀態(tài)的。

　　蘇寧的探索讓我們看到，中國(guó)的電子商務(wù)正在從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)入到商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)階段，正在讓舊模式下無(wú)解的問(wèn)題變得不成問(wèn)題，雖然這種探索的艱難是不言而喻的