零售行業(yè)一直屬于數(shù)據(jù)密集型行業(yè)。零售商通過各種形式和渠道向數(shù)以百萬計的客戶提供服務(wù)，運(yùn)輸成千上萬種商品，在數(shù)百家店鋪中存儲了數(shù)千個庫存單位（SKU），最終只為實現(xiàn)一個目標(biāo)：與客戶建立長期關(guān)系，并從中實現(xiàn)盈利。
業(yè)務(wù)分析的目的非常明確，即利用基于情景的實時洞察，提高整個企業(yè)的業(yè)務(wù)決策能力和執(zhí)行力。而業(yè)務(wù)分析的戰(zhàn)略用途則更為復(fù)雜，完全取決于企業(yè)面臨的問題。
過去，通過各種渠道高效運(yùn)輸貨物并賺取利潤是零售商的一項行之有效的發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，運(yùn)營效率就成為了管理人員推動企業(yè)發(fā)展的秘訣。而此時，零售商需要解決的問題是如何提高預(yù)測技術(shù)，如何提升供應(yīng)鏈內(nèi)的產(chǎn)品運(yùn)輸效率，以及如何實現(xiàn)庫存合理化。
隨后，在打造成熟的業(yè)務(wù)流程以及投資信息系統(tǒng)方面，各大型零售商逐漸開始互相模仿與競爭。而且，隨著過去五年宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)者行為的不斷改變，運(yùn)營效率的作用也從實現(xiàn)差異化和盈利能力的途徑瞬間變成了零售商的成功籌碼。
在零售業(yè)的“新常態(tài)（new normal）”下，消費(fèi)者非常注重價值。他們時時刻刻保持在線，活躍于各大社交平臺，享受著移動設(shè)備所提供的便利，但他們的消費(fèi)渠道卻令人捉摸不定。在這種情況下，零售商發(fā)現(xiàn)僅憑價格、促銷、位置和分類這些傳統(tǒng)因素，很難取得差異化競爭優(yōu)勢。這時，他們所面臨的問題不再是如何從單筆消費(fèi)者交易中獲取最大利潤，而是如何實現(xiàn)顧客終身價值最大化。
此外，不僅業(yè)務(wù)分析的目標(biāo)發(fā)生了巨大變化，零售商的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)所需要處理的數(shù)據(jù)數(shù)量、種類和速度也在成倍增長。
經(jīng)過多年的發(fā)展和調(diào)整，零售商所擁有的技能、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)和工具已近乎完美，然而，它們卻無法幫助零售商轉(zhuǎn)型成為“以客戶為中心”的企業(yè)。市場格局變化如此迅猛，導(dǎo)致大多數(shù)零售商未能針對新市場秩序提升文化，完善流程和工具。
零售商陷入了一種思維定式，他們習(xí)慣于將分析視為一種工具，一根只要拉一下便可收到確定信息結(jié)果的杠桿。零售商會挑選少數(shù)統(tǒng)計人才專門負(fù)責(zé)分析工作，換言之，分析并沒有成為一項共同的責(zé)任。并且，零售商在開展分析實踐時，往往更關(guān)注市場情報的獲取而非對行為的影響。
未來的零售分析要求零售商借助集成式業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，為客戶洞察提供支持，將客戶洞察發(fā)展成一種企業(yè)級的戰(zhàn)略能力，并根植于企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化中。在這種形勢下，零售商的所有業(yè)務(wù)職能部門在制定決策時，將把基于情景的客戶洞察作為一個重要依據(jù)。
為了真正實現(xiàn)以客戶為中心，零售商需要具備多項關(guān)鍵能力，而這些能力均由業(yè)務(wù)分析驅(qū)動。
一、全渠道集成。如果缺乏相關(guān)客戶洞察支持與客戶的互動，零售商將無法實現(xiàn)跨渠道無縫客戶體驗。零售商與客戶互動的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)能為零售商提供豐富的客戶數(shù)據(jù)，因此，所有聯(lián)絡(luò)點(diǎn)也成為了零售商的最佳競爭利器。
二、個性化互動。與網(wǎng)上零售商相比，實體零售商具有兩大優(yōu)勢：能與客戶進(jìn)行個人接觸，以及擁有更豐富的歷史記錄和更多樣的客戶數(shù)據(jù)。如今，“個性化”購物體驗已成為人們津津樂道的話題，而如何巧妙地結(jié)合上述兩大優(yōu)勢，即在行動中及時交付客戶洞察，將成為零售商打造“個性化”購物體驗的基礎(chǔ)。
三、持續(xù)的卓越運(yùn)營？蛻舳床斓膽(yīng)用并非僅局限于面向客戶的使用案例。事實上，如果零售商已經(jīng)能夠在各個運(yùn)營職能部門中更成熟地運(yùn)用分析功能，那么集成客戶洞察便是他們不容錯過的增量機(jī)會。
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Post By：2014/5/9 10:16:13
