精彩觀點(diǎn)：
● CIO不僅要做聰明的人，還要做智慧的人；不僅要有良好的學(xué)習(xí)能力，還應(yīng)該具備前瞻的眼光，能夠有感知未來的預(yù)測能力。
● 定力是一個(gè)CIO成功的必要條件。擁有良好的定力，你才能在紛擾的環(huán)境中不受干擾，堅(jiān)持自己正確的方向。
● 企業(yè)信息化是否成功，關(guān)鍵在于是否選擇了“對的人”；選對了CIO，就能夠讓企業(yè)的信息化不走彎路，遠(yuǎn)離IT黑洞。
● 信息化只要選對了方向，其實(shí)是很簡單的事情。高投入不見得能帶來高回報(bào)，把信息化變復(fù)雜，不是意味著CIO很能干，而是恰恰相反。
● 信息化其實(shí)就像舊城改造，如果不推翻舊的一切，只在原來破舊的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，你永遠(yuǎn)也看不到新氣象。
他是一個(gè)優(yōu)秀的CIO，用IT支持著雙匯集團(tuán)突破300億元的營業(yè)額；他是一個(gè)成功的商人，使雙匯軟件拴緊了中國的豬、牛、羊三巨頭；順理成章地，他成為了中國最富有的CIO。
用立體描繪一個(gè)人似乎還不夠具象，劉小兵是一個(gè)典型的多面體。作為雙匯集團(tuán)的CIO，劉小兵用七年的時(shí)間，成功搭建起了信息化領(lǐng)域的雙匯模式，并將其推廣到了著名的蒙牛集團(tuán)、小肥羊公司，這當(dāng)然和他兼有雙匯軟件的CEO身份不無關(guān)系。同時(shí)，他又是一個(gè)聰明的信息戰(zhàn)略投資家，他水到渠成地成為了中國最富有的CIO。
系統(tǒng)維護(hù)兩個(gè)人足矣
劉小兵說，“優(yōu)秀的人分兩種，一種是聰明人，一種是智慧的人。聰明人具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，善于捕捉每一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會，為我所用，使自己不斷成長；而智慧的人不僅具備很好的學(xué)習(xí)能力，更重要的是有悟性，對未來的發(fā)展方向有敏銳的感知能力。”
劉小兵認(rèn)為自己屬于智慧的人。其實(shí)在別人的眼里，劉小兵更是個(gè)狂人。這一次他的言論更讓人震驚：雙匯集團(tuán)的信息化早超越了數(shù)據(jù)集成、SOA、SaaS這三道關(guān)；早在2000年他就確立了雙匯信息化的“五個(gè)一”：一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一套應(yīng)用程序、一個(gè)機(jī)房、一套服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)、一班人馬；而這一班人馬，也無非只有兩個(gè)人：一個(gè)網(wǎng)管，一個(gè)DBA。
這個(gè)想法得益于一個(gè)真實(shí)的案例。1994年劉小兵在參觀貝爾公司的機(jī)房時(shí)看到，有六十多套系統(tǒng)在運(yùn)行，光數(shù)據(jù)庫就用了幾十個(gè)，需要4000多名IT員工來進(jìn)行維護(hù)。當(dāng)他們的業(yè)務(wù)要創(chuàng)新的時(shí)候，遇到的最大問題是需要對系統(tǒng)一個(gè)一個(gè)地升級。此時(shí)系統(tǒng)有如一堆亂麻，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還沒有數(shù)據(jù)集成和SOA的概念，這幾乎就成了一個(gè)不可解決的難題。為了解決貝爾公司遇到這個(gè)難題，由IBM、貝爾加拿大和第三投資方合資成立了CGI公司，決定開發(fā)出一種能夠解決兩個(gè)問題的軟件：數(shù)據(jù)集成和業(yè)務(wù)集成。十年之后CGI公司已經(jīng)上市了，員工達(dá)到25000人。
CGI雖然靠做數(shù)據(jù)和應(yīng)用集成獲得了成功，但這個(gè)故事給了劉小兵啟發(fā)：為了避免數(shù)據(jù)集成和業(yè)務(wù)集成帶來的麻煩，企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一套應(yīng)用軟件。在雙匯集團(tuán)，財(cái)務(wù)、銷售、物流、生產(chǎn)等所有數(shù)據(jù)全部都在一個(gè)數(shù)據(jù)庫里，既統(tǒng)一又實(shí)時(shí)，所以不存在數(shù)據(jù)集成的問題。在應(yīng)用程序上，把財(cái)務(wù)、分銷、生產(chǎn)制造、連鎖、物流等集成在一套程序上，“一個(gè)應(yīng)用程序就克服了SOA所要解決的業(yè)務(wù)不貫穿的問題，我們可以隨時(shí)看到所有業(yè)務(wù)部門的情況，并且進(jìn)行運(yùn)行。用SOA對數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控很難，而且SOA對很多老的系統(tǒng)有些是不可能實(shí)現(xiàn)的�！眲⑿”f道。
讓人難以置信的是，營業(yè)額達(dá)300億元的雙匯集團(tuán)只有50多平方米的一個(gè)機(jī)房，一套服務(wù)器，只有兩個(gè)人的一個(gè)維護(hù)小組，而且不需要再增加運(yùn)維人員了。劉小兵說：“這種技術(shù)在國外是比較流行的，但要求系統(tǒng)必須是面向服務(wù)的開發(fā)，客戶要什么就專門用一個(gè)系統(tǒng)做。而且雙匯的供應(yīng)商全部在網(wǎng)上結(jié)算，只要我們貨到庫，我們的錢就直接到他們的賬上了�！彼麖�(qiáng)調(diào)：“從2000年起，我們整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的法人機(jī)構(gòu)和直接與雙匯有生意往來的伙伴企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了SaaS，他們都可以通過供應(yīng)商自助平臺和客戶自助平臺管理和雙匯相關(guān)的業(yè)務(wù)。就拿分銷商來說吧，我們通過收取服務(wù)費(fèi)的形式把系統(tǒng)租給他們用，他們可以在上面錄訂單，網(wǎng)上對賬，查詢貨物情況以及追蹤訂單等�！痹趧⑿”难劾铮缃癖粺崤醯腟aaS，其實(shí)自己幾年前就已經(jīng)在踐行這個(gè)理念，只是沒有意識到，這就是SaaS。
雙匯的系統(tǒng)，在劉小兵的眼里，是超越了數(shù)據(jù)集成、SOA和SaaS。他的SaaS是否就是目前流行的SaaS，概念本身并沒有過度追究的價(jià)值，他的做法是否能完全實(shí)現(xiàn)SOA、SaaS的目標(biāo)，才是檢驗(yàn)的根本。這一點(diǎn)，劉小兵還需要繼續(xù)接受實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)。
誰來評價(jià)劉小兵
“集團(tuán)的信息化，我說了算！”試想，哪家的CIO可以這樣表態(tài)？在雙匯信息化的建設(shè)中，劉小兵則具備完全的話語權(quán)，這對于一個(gè)CIO來講，幾乎是夢寐以求的事情。雙匯集團(tuán)到現(xiàn)在整個(gè)機(jī)房投入只有600多萬元，就是兩個(gè)小型機(jī)、幾臺PC機(jī)。不亂花錢而辦實(shí)事的CIO，沒有理由不得到CEO的信任，個(gè)人的影響力就在日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累下形成了。
正是因?yàn)橛辛穗p匯信息化模式的標(biāo)桿效應(yīng)，才有了雙匯軟件得以對外推廣的契機(jī)，也造就了劉小兵的成功。雖然他的一些言論往往與眾不同，或者被人諷刺為標(biāo)新立異，但這依然抹不掉他作為一個(gè)CIO挖掘出的商業(yè)價(jià)值。正如一個(gè)大型跨國公司的CIO給他的評價(jià)：“劉小兵是一個(gè)成功的信息戰(zhàn)略投資家，他找到了CIO和廠商之間最完美的結(jié)合點(diǎn)，也實(shí)現(xiàn)了一個(gè)CIO的成功轉(zhuǎn)型”，或許，來自同行的聲音，應(yīng)該還算中肯吧。
在中國，大型集團(tuán)企業(yè)的信息部門另立門戶，獨(dú)辟市場，劉小兵并不是首創(chuàng)。在國內(nèi)以這樣的“一半是計(jì)劃，一半是市場”形態(tài)存在的服務(wù)型公司不在少數(shù)：比如南京出自金城集團(tuán)的金城軟件，溫州出自人本集團(tuán)的人本軟件�？墒酋r有CIO能夠突破這種模式，看到出頭之日。往往他們最大的客戶，養(yǎng)活他們的依然是自己的“東家”。所以，探究劉小兵走過的路線，會給CIO們的成長方向提供一些指引。