GMROI VS ABC管理。這家公司提出的問題很具代表性。在當(dāng)前接近100％的商品供過于求的買方市場(chǎng)條件下，超市商品經(jīng)營必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)場(chǎng)：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實(shí)行ABC管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A類商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費(fèi)搬運(yùn)工"，而若按照毛利額、毛利率排行來找A類商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫存一大堆的無奈局面。其核心問題是我們應(yīng)該根據(jù)什么來評(píng)估商品績(jī)效的問題，通俗點(diǎn)說就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來尋找重點(diǎn)商品的問題。我們先來看第一個(gè)問題：

什么商品是我們應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友都知道，所有上市公司的評(píng)估指標(biāo)中有一項(xiàng)關(guān)鍵的ROI指標(biāo)（投資回報(bào)率指標(biāo)）。對(duì)于商品經(jīng)營來說，進(jìn)行商品經(jīng)營做買賣的直接回報(bào)就是毛利額，投進(jìn)去的成本賺回來多少毛利，而零售業(yè)投入的商品成本很抱歉！ 

就是商品的平均庫存，所以對(duì)于超市行業(yè)來說，我們尋找A類重點(diǎn)商品的指標(biāo)就是商品的庫存投入的毛利回報(bào)，這個(gè)指標(biāo)GMROI，即商品毛利回報(bào)率（毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫存額）。因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來說，它代表著我們的商品是投入100萬元的庫存成本，賺回1萬元，還是投入10萬元的庫存成本，賺回來1萬元的問題。

鑒于商業(yè)經(jīng)營的最終效益指標(biāo)為投資回報(bào)率問題，目前美國哈佛大學(xué)商學(xué)院在其MBA教學(xué)中，全力推廣GMORI毛利回報(bào)指標(biāo)方式，因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因?yàn)樗鼈兛赡苊�利回�?bào)極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是A類商品，因?yàn)樗鼈兛赡茉斐梢淮蠖阉缼齑鎵鹤≠Y金。

GMROI毛利回報(bào)率可能比較難以理解，我們可以針對(duì)超市行業(yè)特征進(jìn)行一些分析，GMROI毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）×（銷售額/平均庫存額）=毛利率×周轉(zhuǎn)率。毛利率代表商品進(jìn)銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品的毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回報(bào)率的高低。

因?yàn)槊�利率、周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)數(shù)據(jù)都屬于零售業(yè)的盤點(diǎn)常用數(shù)據(jù)，因此我們可以根據(jù)月度盤點(diǎn)時(shí)得出的GMROI毛利回報(bào)率指標(biāo)，對(duì)商品進(jìn)行ABC排行，選出A類商品進(jìn)行采購資源、賣場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源的傾斜性保護(hù)和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯(cuò)的局面。

GMROI VS部門/品類管理。下面我們來談?wù)劦诙�個(gè)問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應(yīng)該擴(kuò)大或縮小排面和庫存，當(dāng)然是根據(jù)商品經(jīng)營產(chǎn)生的績(jī)效。我們以前常用的一個(gè)簡(jiǎn)單績(jī)效指標(biāo)是“米效或坪效"，這是以商品銷售額除以賣場(chǎng)面積為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在我們知道商品的績(jī)效并不是簡(jiǎn)單的商品賣了多少，因?yàn)楹芸赡苓@類商品毛利額極低，或是庫存占用資金一大堆，或是根本就是庫存周轉(zhuǎn)有問題……所以我們一般建議在每個(gè)月月底盤點(diǎn)結(jié)束后，評(píng)估商品在賣場(chǎng)的績(jī)效，準(zhǔn)備調(diào)整排面時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單地考慮米效，而是應(yīng)以GMROI毛利回報(bào)指標(biāo)為核心。

針對(duì)部門的賣場(chǎng)面積調(diào)整。按部門進(jìn)行GMROI毛利回報(bào)率的排行，并進(jìn)行ABC分析，對(duì)于GMROI值的C類部門，要求部門主管（采購＋營運(yùn)），擬定如何提升毛利額的行動(dòng)計(jì)劃，并以一月為限，若下月還是處于C類，因?yàn)槌�市的平均庫存集中表現(xiàn)為排面庫存，責(zé)成部門主管縮減該部門排面面積。

針對(duì)品類（大中小分類）的賣場(chǎng)貨架調(diào)整。如上例，在月底盤點(diǎn)結(jié)束后，家居部門主管對(duì)廚房用品部門中分類土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進(jìn)行GMROI毛利回報(bào)率指標(biāo)排行，并進(jìn)行ABC分析，對(duì)于C類品類，如上例中的土鍋類，進(jìn)行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對(duì)于GMROI的A類品類，如炒鍋類，則相應(yīng)增大排面增加單品。

針對(duì)廠商買貨架的商品調(diào)整。鑒于當(dāng)前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實(shí)施終端制勝策略，如美的2001年度終端營銷預(yù)算超過2億元人民幣，在超市賣場(chǎng)買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要一步。一進(jìn)日化區(qū)賣場(chǎng)，滿眼都是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場(chǎng)戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架，結(jié)果在采購部似乎收取了一筆通道費(fèi)，而在賣場(chǎng)卻留下了一大堆后遺癥——無謂增大庫存、拉長(zhǎng)周轉(zhuǎn)天數(shù)、浪費(fèi)有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場(chǎng)貨架調(diào)整。

超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么都能賣一點(diǎn)，但又好像什么都不好賣"的局面，因?yàn)槿绻�出現(xiàn)這種情況，表明我們的賣場(chǎng)商品已陷入“超市商品管理百貨店化"的誤區(qū)了；其二在于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品經(jīng)營回報(bào)，因?yàn)樯唐方?jīng)營的要義，本來就是簡(jiǎn)單的“投資回報(bào)問題"，我們的商品經(jīng)營付出的成本與商品獲得毛利之間的回報(bào)是否合理；其三如何通過ABC管理抓住重點(diǎn)，因?yàn)槌�市�?jīng)營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每一個(gè)商品都不缺貨，每一個(gè)商品都成為我們重點(diǎn)管理的對(duì)象，但我們?nèi)绻鸄類商品一開始就抓錯(cuò)了，出現(xiàn)的問題可能會(huì)更麻煩。

當(dāng)然從商品經(jīng)營本身獲利，僅僅是連鎖超市經(jīng)營的目標(biāo)效益之一。對(duì)于連鎖超市來說，廠商品牌商品進(jìn)銷差價(jià)的利潤越來越薄，因此要求我們一方面通過商品構(gòu)成管理分析模式、商品的GMROI考核指標(biāo)體系的運(yùn)用，提升商品本身經(jīng)營效益；另一方面則是通過有效控制賣場(chǎng)大中小分類商品的庫存天數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標(biāo)、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預(yù)警模式、負(fù)庫存分析模式等，達(dá)到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財(cái)務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎(chǔ)，暫時(shí)滯留在超市手中的負(fù)流動(dòng)資金產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益）的目的，然后配合廠商的ABC管理模式，針對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)廠商的管理KEY SUPPLIER MANAGEMENT、PB自有品牌商品的開發(fā)與營銷模式、廠商談判技巧的培訓(xùn)和提升等，加強(qiáng)從商品供應(yīng)鏈要效益的能力，最終達(dá)到以商品經(jīng)營效益為主干，以財(cái)務(wù)負(fù)流動(dòng)資金收益及供應(yīng)鏈通道利潤為兩翼的效果，化繭為蝶進(jìn)入良性循環(huán)。

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