我們都知道去年中國(guó)的GDP中37.4%來(lái)自于消費(fèi)，中國(guó)的制造業(yè)，就是外貿(mào)順差給我們的貢獻(xiàn)只有0.6%，這是一個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)。甚至在今年的3月份還是4月份出現(xiàn)了貿(mào)易赤字，中國(guó)政府的4萬(wàn)億的投資是不可以持續(xù)的，未來(lái)什么是可以持續(xù)的呢?我們可以看到是消費(fèi)。你看到過(guò)去三十年，中國(guó)應(yīng)該是一個(gè)制造業(yè)驅(qū)動(dòng)外貿(mào)增長(zhǎng)的三十年，未來(lái)我們判斷中國(guó)一定會(huì)變成一個(gè)消費(fèi)的大國(guó)，變成一個(gè)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體。在過(guò)去六七年的時(shí)間，你看到中國(guó)的消費(fèi)者增長(zhǎng)一直是高于GDP的增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)15.6%。中國(guó)將成為最大的消費(fèi)市場(chǎng)，我做了一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，20年后這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)有什么樣的變化呢?我做了一個(gè)模型，平均年復(fù)合增長(zhǎng)率做10%，這個(gè)數(shù)據(jù)算下來(lái)大概是100萬(wàn)億的規(guī)模。今天早上我又重新算了一下，如果頭十年按10%增長(zhǎng)，后十年按5%增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)大概是60萬(wàn)億。
三股推動(dòng)力量
我們看一下是什么樣的力量推動(dòng)這樣的變化。我個(gè)人分析，有三股力量。
第一股力量是城鎮(zhèn)化的力量。在過(guò)去幾年一直在講這個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)的城鎮(zhèn)化力量是摧枯拉朽，特別是現(xiàn)在城鎮(zhèn)化，你看到的就是前兩年政府推出第三次土改，土地經(jīng)營(yíng)權(quán)可以轉(zhuǎn)讓?zhuān)@個(gè)價(jià)值20萬(wàn)億�，F(xiàn)在農(nóng)民工都是70后、80后、90后在外面打工，他們?cè)僖膊涣?xí)慣回到山里面去了，這會(huì)推動(dòng)中國(guó)的城鎮(zhèn)化。中國(guó)社科院有一個(gè)研究，在過(guò)去六十年和未來(lái)的四十年，中國(guó)人口金字塔的變化，2009年中國(guó)的城市人口是6.1億，城市化率達(dá)46%，20年后城市化率可能會(huì)達(dá)到70%，城市人口到10億，所以從6億到10億遷移的過(guò)程中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)二十年一定是黃金的二十年。
第二股力量，今天的消費(fèi)動(dòng)力機(jī)制逐漸建立，我們老百姓的孩子教育問(wèn)題、看病問(wèn)題、養(yǎng)老問(wèn)題等等，中央政府正在建立龐大的基金來(lái)幫助解決，今天老百姓的存款20萬(wàn)億，這個(gè)存款是多年積攢下來(lái)的。我相信對(duì)70后、80后都愛(ài)信用消費(fèi)，他們很習(xí)慣把未來(lái)的錢(qián)拿到今天來(lái)花，追求的是今天的生活品質(zhì)。 第三股力量，是更重要的革命性力量，這就是70后、80后、90后和富二代，他們會(huì)逐漸成長(zhǎng)為新興的中產(chǎn)階級(jí)階層，甚至是資產(chǎn)階級(jí)的階層，他們會(huì)由小白領(lǐng)變成有房有車(chē)的階層。我們公司做了調(diào)查，很多員工可能工作不到兩年可能把房子買(mǎi)了，不到半年把車(chē)子買(mǎi)了，我說(shuō)怎么買(mǎi)車(chē)了，你哪里有錢(qián)，我一看是幾萬(wàn)塊錢(qián)的車(chē)，他和女朋友出去兜風(fēng)就很喜歡，他們喜歡消費(fèi)�，F(xiàn)在統(tǒng)計(jì)中國(guó)有4.65億年輕人，有2億左右是80后出生，這部分人追求的是要拉風(fēng)。我們過(guò)去那個(gè)時(shí)候都是帶女孩子出去兜風(fēng)，現(xiàn)在都是拉風(fēng)。他們要說(shuō)拉風(fēng)的話，要做拉風(fēng)的事，個(gè)性很張揚(yáng)，他們已經(jīng)完全不同了。
年輕網(wǎng)客的需求變化
我們?cè)倏唇裉斓木W(wǎng)民，到6月底的數(shù)據(jù)是4.2億，其中手機(jī)網(wǎng)民有2.7億，這是一個(gè)很重要的數(shù)據(jù)。年輕的網(wǎng)民差不多占了3億，大概是15歲到30歲的階段。今天年輕網(wǎng)民已經(jīng)正式成為網(wǎng)購(gòu)的主力軍，我們看到70后、80后，我太太70后，我們家基本80%的需求全部是通過(guò)網(wǎng)上來(lái)解決的，這是一個(gè)很重要的變化。
年輕網(wǎng)客他們的消費(fèi)要求，也在發(fā)生變化:
第一，購(gòu)買(mǎi)快捷。他們的想法就是要快，沒(méi)有足夠多的時(shí)間，很多年輕人現(xiàn)在開(kāi)始做母親，我太太可能左手抱著我的女兒，右手開(kāi)始下訂單了，而且未來(lái)很重要的主力就是將來(lái)的手機(jī)，基于手機(jī)的購(gòu)物商品。你想想一下，一個(gè)年輕的白領(lǐng)下班的時(shí)候把口袋里的3G個(gè)人商店掏出來(lái)的時(shí)候，她干什么呢?她把她上一次的購(gòu)物小票調(diào)出來(lái)直接補(bǔ)貨，可能豬肉兩斤、香水一瓶、排骨一斤，這樣的變化可能在20秒內(nèi)完成一次購(gòu)物，這是他們需要的速度。
第二，喜歡價(jià)格盆地。我們今天各位都談到價(jià)格，我們都認(rèn)為今天淘寶把我們傳統(tǒng)零售商的生意搶了，現(xiàn)在是搶了2000億。我們都知道零售商很擔(dān)心網(wǎng)店的商品價(jià)格，同樣一批香水為什么網(wǎng)上要便宜呢?會(huì)不會(huì)把我地面店的生意搶掉，這是今天大家最擔(dān)心的事情。但是網(wǎng)絡(luò)作為新興的零售業(yè)態(tài)應(yīng)該便宜，供應(yīng)鏈的成本，店鋪的成本完全不一樣。我們同樣保持一瓶香水毛利率的情況下，網(wǎng)店的價(jià)格應(yīng)該有20%到30%的可操作空間，如果沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的話，很難吸引到年輕的消費(fèi)者。前天我在廣州，我跟廣州友誼商店的房董事長(zhǎng)聊天的時(shí)候，他說(shuō)我賣(mài)高端產(chǎn)品，我怎么能賣(mài)得便宜呢?這個(gè)情況也在改變。你今天看到這群年輕人已經(jīng)覺(jué)醒，在金字塔尖的年輕人不僅是拉風(fēng)一族，他們也開(kāi)始有很好的購(gòu)買(mǎi)力，也開(kāi)始喜歡很好的品牌，甚至這些富二代的購(gòu)買(mǎi)力也很強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候靠?jī)r(jià)格盆地可能不能吸引這樣的年輕人了，所以這是一個(gè)重要的變化。
第三，品類(lèi)豐富，比如我們以快銷(xiāo)品為例，年輕的消費(fèi)者家里廚房、冰箱的東西，他們家的寶貝需要的東西，他們家衣柜需要的東西，化妝盒需要的東西，這些東西都希望在網(wǎng)上可以完完整整解決。
第四，他們希望體驗(yàn)非常超爽，要有個(gè)性，要建立自己個(gè)人的商店。每一個(gè)年輕的網(wǎng)民都是非常自我的，他們希望在網(wǎng)上我的商店我作主，他們建立了自己的消費(fèi)主權(quán)，這是很重要的變化。
今天年輕的力量，我們看到他們會(huì)成為未來(lái)的主力消費(fèi)人群，這樣的主力消費(fèi)人群今天正處于歷史上最大的變遷之中，換句話說(shuō)，這些70后、80后逐漸在展現(xiàn)，他們正在金字塔的塔基往上爬，而且他們的購(gòu)買(mǎi)行為也在開(kāi)始改變和固化，可能他們的需求今天10%是在網(wǎng)上解決的，慢慢可能20%，甚至于50%都在網(wǎng)上解決。我與我們上千個(gè)傳統(tǒng)的零售商客戶接觸，他們對(duì)我談，很擔(dān)心：老顏，我們的生意逐漸被他們搶掉了。上次和蘇寧的老總聊天，他說(shuō)現(xiàn)在有的顧客到我們的店里只看貨，然后回家到京東商城的網(wǎng)店下訂單。我們傳統(tǒng)零售商可能正在失去未來(lái)消費(fèi)的主力軍。我們擔(dān)心嗎?我們不擔(dān)心，所以今天，失去還是獲得這一代年輕的消費(fèi)者，這取決于我們今天在座各位的共同努力。
注入零售精神
接下來(lái)我想分享一下，昨天看到中歐商業(yè)評(píng)論最近一期講：《淘寶是傳統(tǒng)零售的掘墓人》，無(wú)產(chǎn)階級(jí)要革資產(chǎn)階級(jí)級(jí)的命。我看了很興奮，但非常不同意這個(gè)觀點(diǎn)。
六大痛苦
這些年，品牌商和傳統(tǒng)零售商，轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，我總結(jié)了六個(gè)方面的痛苦：
第一，投資回報(bào)可見(jiàn)度差，投資回報(bào)太長(zhǎng)。這個(gè)是戰(zhàn)略決心的問(wèn)題，我們的零售商他們可以花兩三千萬(wàn)或幾百萬(wàn)投資開(kāi)一個(gè)百貨地面店，超市地面店，但在投資開(kāi)網(wǎng)店的事情上，目前仍然是猶豫不決，處于觀望。
第二，渠道沖突，線上與線下的沖突很大，我價(jià)格在網(wǎng)上便宜了，我地面的客流和生意是否就減少了。我們認(rèn)為肯定有沖突，但這是一個(gè)好的沖突。我們?cè)谕醺?/a>雙安店有一個(gè)實(shí)踐，同樣一個(gè)顧客在網(wǎng)上加上地面店，一年對(duì)商店的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)提高了30%，這不但沒(méi)有把地面的生意搶掉，還鞏固了這個(gè)客戶的忠誠(chéng)度，創(chuàng)造了更大的價(jià)值。開(kāi)網(wǎng)店，并不是消滅，是增加我們品牌商和零售商新的零售渠道。
第三，沒(méi)有人氣，我們今天很多零售商開(kāi)的網(wǎng)店沒(méi)有人氣，沒(méi)有黃金商圈，今天這些無(wú)產(chǎn)階級(jí)們可以拿到很多風(fēng)投，他們?cè)页鲆粋�(gè)品牌。我們零售商這個(gè)網(wǎng)店品牌沒(méi)有建立起來(lái)，待會(huì)兒我來(lái)講這個(gè)東西是非常重要的。
第四是貨賣(mài)不動(dòng)，我把所有的地面店或倉(cāng)庫(kù)的貨到放到網(wǎng)上去，為什么沒(méi)有人下單呢?網(wǎng)上零售額目前超過(guò)1億的傳統(tǒng)零售公司基本沒(méi)看到，蘇寧電器可能去年過(guò)了1億，但是可能京東今年跨入100億的大關(guān)。上品折扣今年計(jì)劃沖到1個(gè)億。
第五，供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn)。我們過(guò)去認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)成的，物流也是現(xiàn)成的。傳統(tǒng)的零售商、傳統(tǒng)的渠道商業(yè)模式更多都是二房東，我們二房東這樣的角色，我們只是品牌的組織者，但是我們并沒(méi)有建立這種單品管理的能力，并沒(méi)有建立大規(guī)模經(jīng)銷(xiāo)的能力，這對(duì)我們傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍網(wǎng)店，帶來(lái)了非常重要的硬傷。
第六就是復(fù)合型人才缺乏，沒(méi)有人才怎么辦呢?目前大量的傳統(tǒng)零售商開(kāi)網(wǎng)店，以為這是IT部門(mén)的事情，就讓IT部門(mén)的頭來(lái)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)。這如何可以呢?
我們看到這些痛苦的根源是缺乏零售精神，我們這些最具有傳統(tǒng)零售精神的企業(yè)家在網(wǎng)上喪失了零售精神，這是今天碰到的最大問(wèn)題。
零售精神
什么叫零售精神呢?我總結(jié)一下，就是要站在年輕的消費(fèi)者的角度來(lái)思考問(wèn)題，既然我們知道網(wǎng)上的主力軍是年輕人，用毛主席的群眾路線，我詮釋一下這個(gè)零售精神，第一，從客戶中來(lái)，到客戶中去;第二，一切為了客戶;第三，一切依靠客戶。
我們只有把我們的顧客放在心中，像沃爾瑪，亞馬遜那樣建立真正以年輕顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)，重新梳理流程，從業(yè)態(tài)的定位，商圈的選址，品牌規(guī)劃甚至是促銷(xiāo)，品牌的梯度安排、品類(lèi)規(guī)劃，供應(yīng)鏈、物流和IT等都得以顧客為中心，重新進(jìn)行梳理。
更重要的是讓專(zhuān)業(yè)的人做這件事，我考察了這么多傳統(tǒng)的公司進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，不是設(shè)立獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司，就是專(zhuān)門(mén)成立了電子商務(wù)部門(mén)。但你看一下他們的總經(jīng)理是誰(shuí)呢?他們的店長(zhǎng)是誰(shuí)?是很多是搞IT的人，這是不對(duì)的。我打一個(gè)比方，地面店有三個(gè)角色，一個(gè)是建筑商，比如中建;一個(gè)是開(kāi)發(fā)商，像萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)公司;一個(gè)是零售商，如沃爾瑪。我們目前的做法是讓房地產(chǎn)公司或建筑商去經(jīng)營(yíng)我們的零售生意。想象一下，我們焉能成功，他們都不懂這是零售生意啊。沃爾瑪也犯過(guò)同樣的錯(cuò)誤，剛開(kāi)始做的時(shí)候，讓它的IT團(tuán)隊(duì)去做，結(jié)果沒(méi)做成。沃爾瑪后來(lái)做了一個(gè)很重要的決定，就是把山姆會(huì)員店的總裁換過(guò)去，重新建立經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，把專(zhuān)業(yè)的零售團(tuán)隊(duì)放到網(wǎng)店里面去，他們從阿肯色州本頓維爾小鎮(zhèn)搬到西部的舊金山硅谷，把互聯(lián)網(wǎng)精神和零售精神很好地整合在一起。我們?cè)倏磥嗰R遜也是這樣的，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是搞IT的，今天已經(jīng)不是這樣的了，2008年配送中心作業(yè)面積達(dá)到了1200萬(wàn)平方英尺。他們10年前就開(kāi)始引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，高管有從GE，APPLE，沃爾瑪挖過(guò)來(lái)的。最近我看京東的劉強(qiáng)東也開(kāi)始和他中歐EMBA的來(lái)自聯(lián)華、中美史克同學(xué)搞了個(gè)“3人互幫小組”，在他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中有很多零售人才。人才問(wèn)題不解決，這個(gè)零售精神永遠(yuǎn)就不可能建起來(lái)。
網(wǎng)店業(yè)態(tài)
剛才我們談到網(wǎng)店，網(wǎng)店是零售的生意。今天淘寶做的事情是把我們2000年前的零售業(yè)態(tài)，集市或地?cái)�，夫妻老婆店，搬到互�?lián)網(wǎng)土地上，我們看到他現(xiàn)在也在開(kāi)淘寶商城，就是我們現(xiàn)在的Shopping Mall。1852年,第一家百貨商店玻馬舍百貨商店誕生，在地球上我們看到了更多的零售業(yè)態(tài)，百貨、超市、便利店、購(gòu)物中心，不斷興起和繁榮。自亞馬遜1995年誕生，網(wǎng)店作為一種新興的零售業(yè)態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)上建立，不斷進(jìn)化和演變，可以預(yù)計(jì)，地面店和網(wǎng)店作為零售業(yè)態(tài)將會(huì)成為很好的兄弟姐妹。
地面店我們看到的業(yè)態(tài)目前有20多種，在互聯(lián)網(wǎng)土地上，除了今天地面店看到的20多種業(yè)態(tài)，可能網(wǎng)店將來(lái)會(huì)發(fā)展到上百種業(yè)態(tài)。
睡獅未醒
這里有幾個(gè)數(shù)據(jù)很有意思，這是美國(guó)B2C的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，2009年，沃爾瑪估計(jì)35億美元，實(shí)際更多，亞馬遜去年245億美元，蘋(píng)果42億美元。美國(guó)在線零售前10強(qiáng)，9家都是來(lái)自于傳統(tǒng)零售業(yè)，美國(guó)的傳統(tǒng)零售商正在成為在線零售的主角。從最受關(guān)注的TOP 20家網(wǎng)店，eBay還是最牛的，第二就是沃爾瑪，第四是亞馬遜，這就是很重要的力量變化。美國(guó)《互聯(lián)網(wǎng)零售》有一個(gè)前500強(qiáng)在線零售商的研究，其中有150家左右是傳統(tǒng)零售商，占31%;各位要記住：從銷(xiāo)售額來(lái)看已經(jīng)達(dá)到39%，這是很好的變化。中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)現(xiàn)在只有31家開(kāi)網(wǎng)店�？匆幌聰�(shù)據(jù)，在線零售頭幾名根本沒(méi)有一家品牌商和傳統(tǒng)零售商，只有凡客、卓越、當(dāng)當(dāng)、京東商城這些最具有革命性的無(wú)產(chǎn)階級(jí)開(kāi)出的店。
今天中國(guó)的品牌商和傳統(tǒng)的零售商，我認(rèn)為還在睡覺(jué)，就是拿破侖講的：中國(guó)還是一頭睡獅。我們零售商也是睡獅，還沒(méi)有醒過(guò)來(lái)，但是一旦覺(jué)醒，他們將震驚世界，他們將摧枯拉朽，迅速在互聯(lián)網(wǎng)的土地上建立起他們的零售新帝國(guó)。
在線零售，從全局來(lái)看，首要問(wèn)題是戰(zhàn)略決心，既然這些年輕消費(fèi)者，我們想贏得他們，不想被無(wú)產(chǎn)階級(jí)全部拉走，這個(gè)時(shí)候，我們就得有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算和戰(zhàn)略決心。您的管理層必須是專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，您的顧客定位要搞清楚，因?yàn)槟愕倪@個(gè)零售品牌是有定位的，你的定位決定了你的目標(biāo)顧客群是誰(shuí)。還有你的投資，你要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，這是偉大的生意，我們就要有長(zhǎng)期的投入。當(dāng)然，剩下的問(wèn)題都是迎刃而解的，供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。
互聯(lián)網(wǎng)商圈
互聯(lián)網(wǎng)是有邊界的，互聯(lián)網(wǎng)土地上有很多商圈，每一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，都是一條街;每一個(gè)社區(qū)，都有一個(gè)大商圈;每一個(gè)消費(fèi)者，都有一個(gè)微商圈。每一個(gè)商圈，都有很多人氣，我們要在網(wǎng)上建立拓展多個(gè)店鋪的能力。如果好孩子只開(kāi)旗艦店就想把生意做好，這是不對(duì)的。今天傳統(tǒng)零售商完全有可能建立一種新的(N+1)的多渠道零售的模式，N個(gè)地面店加一個(gè)網(wǎng)店。上品折扣在地面開(kāi)了七個(gè)店，然后開(kāi)一個(gè)網(wǎng)店，兩年內(nèi)迅速把自己的網(wǎng)店生意做到一個(gè)億，這就是鮮活的例子。今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開(kāi)展在線零售的優(yōu)勢(shì)非常明顯，他們的品牌優(yōu)勢(shì)，顧客優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和IT優(yōu)勢(shì)，都是非常大的天然優(yōu)勢(shì)。您們的線上線下可以雙線協(xié)同，建立地面和網(wǎng)上的多渠道零售模式，鞏固和吸引我們的年輕的客戶群。
價(jià)值鏈進(jìn)化
從整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)看——
第一是象我們地面擴(kuò)展一樣，加快網(wǎng)店的網(wǎng)點(diǎn)布局。我們的網(wǎng)店在互聯(lián)網(wǎng)土地上不要只開(kāi)一家店，開(kāi)一家旗艦店或一個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)就OK了。實(shí)際上，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)可以有更豐富、更精確的零售商圈，我們要有這樣的店鋪發(fā)現(xiàn)能力，根據(jù)我們的目標(biāo)客戶的定位，搞清楚哪些網(wǎng)頁(yè)，到底誰(shuí)在看這個(gè)網(wǎng)頁(yè)。搞清楚哪些社區(qū)的年輕人，適合我們的定位。搞清楚GOOGLE，百度哪個(gè)關(guān)鍵詞搜索結(jié)果的右邊商圈，我們要占領(lǐng)。按照這個(gè)思路，我們?cè)诰W(wǎng)上，完全有可能迅速開(kāi)到1千家店，1萬(wàn)家店，10萬(wàn)家。當(dāng)然我們網(wǎng)店的選址非常重要，到底開(kāi)在哪里，開(kāi)在《金融時(shí)報(bào)》的首頁(yè)還是TWITTER，微博或是GOOGLE搜索的什么地方，記住那些地方絕對(duì)不是放一個(gè)廣告，那就是你的網(wǎng)店要開(kāi)的地方。你的店就在《金融時(shí)報(bào)》的門(mén)口，就在GOOGLE的門(mén)口。當(dāng)然，你的定位決定了您的選址對(duì)沒(méi)有。
第二建立高效的供應(yīng)鏈。
第三進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。
第四步建立一對(duì)一的CRM客戶關(guān)系。我們可以借助CRM中的RFV模型建立1-1個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)。這是地面店的消費(fèi)者，比較難做到的，因?yàn)樗麄兊暮芏嘈畔�，如果不是每次出示�?huì)員卡，我們無(wú)法知道，但網(wǎng)店上的每一位顧客是誰(shuí)，每一次購(gòu)物買(mǎi)了什么東西，我們都知道。我們開(kāi)發(fā)了一些東西，比如顧客心電圖，可以幫助我們建立需求信號(hào)同步，真正傾聽(tīng)年輕的消費(fèi)者的心聲，把他購(gòu)物的心電圖實(shí)時(shí)地畫(huà)出來(lái)，每一次購(gòu)物構(gòu)成一個(gè)心跳。我們知道互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客是最容易叛變的，新三民主義講到刁民，他們是最容易叛變的。如何知道某個(gè)顧客要流失了，我們可以通過(guò)顧客心電圖來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
成就高流動(dòng)性
最后從流動(dòng)性的角度做一下說(shuō)明，流動(dòng)性決定了今天網(wǎng)店的生死，不管你是無(wú)產(chǎn)階級(jí)還是資產(chǎn)階級(jí)開(kāi)的店，這一點(diǎn)顯得尤為重要。網(wǎng)店是一種零售業(yè)態(tài)，是流通生意，我們這里講的“流”就是河流，流水不腐，戶樞不蠹 �！巴ā本褪橇鲃�(dòng)性，通則不痛，痛則不通。從這個(gè)角度看，我們零售業(yè)有五條大的河流，包括顧客流、訂單流、物流、資金流和信息流。我們要解決好這五條河流的流動(dòng)性問(wèn)題，包括流向、流速和流量。 第一是流向，就是解決正確性問(wèn)題，到底顧客在哪里，我的流程應(yīng)該怎樣建立，如何全程監(jiān)控流向的正確性， 做到豐田式的看板管理。我們可以建立VPM可視化流程管理平臺(tái)，把供應(yīng)鏈涉及的所有整個(gè)流程全部工序化，每一個(gè)工序誰(shuí)干，干多長(zhǎng)時(shí)間，KPI考核指標(biāo)是什么，我們都可做到可測(cè)量，可追蹤和可視化。這樣我們就可以真正建立一種與需求信號(hào)同步的端到端的高效顧客響應(yīng)能力。
第二是流速，就是速度和效率，這個(gè)是越快越好，當(dāng)然要防止牛鞭效應(yīng)，與需求鏈匹配，做到JUST IN TIME(恰恰好)。如ZARA，創(chuàng)造了15天極速供應(yīng)鏈的神話。 第三是流量，是效益和結(jié)果，那就不在話下了。 我們?nèi)绻谶@五條河流能夠通過(guò)流動(dòng)性創(chuàng)新提高我們的流動(dòng)性，我們相信未來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和地面店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)是一樣的。我們的一個(gè)客戶，去年B2C訂單倍速增長(zhǎng)，原來(lái)配送中心的處理能力，完全不能滿足顧客的需求，顧客投訴很多。要重新建設(shè)一個(gè)物流中心，需要耗費(fèi)1年以上的時(shí)間。我們通過(guò)對(duì)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行翻新改造，流程再造和優(yōu)化，引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，提高其自動(dòng)化水平，把原來(lái)的平均每日的B2C定單處理能力提高了6倍以上，極大地滿足了訂單的爆炸式增長(zhǎng)后帶來(lái)的瓶頸。
關(guān)于如何網(wǎng)店的成就高流動(dòng)性，今天因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我就不能展開(kāi)了。
希望的地平線
最后看看我們希望的地平線，分享一下我們對(duì)未來(lái)的展望。美國(guó)現(xiàn)在在線零售市場(chǎng)份額是3.8%，根據(jù)美國(guó)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年在線零售額1434億美元，中國(guó)是2483億人民幣，我們的規(guī)模是美國(guó)的四分之一，并不差很遠(yuǎn)。在線零售還是無(wú)產(chǎn)階級(jí)和資產(chǎn)階級(jí)都沒(méi)有很好認(rèn)真開(kāi)發(fā)的深礦和富礦。2009年中國(guó)在線零售的市場(chǎng)份額是1.9%，2020年我們預(yù)測(cè)可能達(dá)到10%，再十年以后(即2030年)可能會(huì)占到20%，這可能是很大的變化。換句話說(shuō)，在2030年，如果我們用100萬(wàn)億的數(shù)據(jù)去看在線零售將產(chǎn)生有20萬(wàn)億的規(guī)模，這就是中國(guó)網(wǎng)購(gòu)的力量。未來(lái)的商機(jī)是巨大的，值得我們大家為此奮斗終生。
這是我在參觀美國(guó)沃爾瑪博物館拍的1981年的一張照片，今天我們?cè)谧闹T位就好比走在這條繩子上的那個(gè)老山姆先生，左邊是新店，新配送中心和大并購(gòu)，右邊是銷(xiāo)售盈利，擴(kuò)張和同店增長(zhǎng)，左右都要平衡。
今天號(hào)召大家，為了贏得年輕一代的消費(fèi)者，讓我們一起開(kāi)始戰(zhàn)斗吧!
呵呵，消費(fèi)的二十年。那就跟著主流共振吧