一談起零售業(yè)，人們的聯(lián)想往往是這是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)業(yè)，這里雇傭的勞工大多是剛剛踩著最低工資水平線上的員工，零售業(yè)一定要靠苦干加拼命干才能夠生存，零售業(yè)一定是低成本運(yùn)作（而且是絕對(duì)低成本）等等，于是乎，零售業(yè)變成了最傳統(tǒng)的行業(yè)，也成了科技含量最低的行業(yè)，一談起零售業(yè)是高科技企業(yè)，幾乎100個(gè)從事零售行業(yè)的人中有99個(gè)都會(huì)噴飯——覺得太不可思議了！

　　但我還是要說，零售業(yè)的本質(zhì)是高科技，雖然當(dāng)初從復(fù)旦讀研畢業(yè)后去聯(lián)華超市時(shí)就有這樣的想法，但是這個(gè)想法最終變得很堅(jiān)定的時(shí)候，還是我到了華院分析——一家為中國移動(dòng)做精確營銷咨詢的咨詢公司，在接觸了數(shù)據(jù)挖掘、精確營銷這些目前科技含量很高的領(lǐng)域以后，我才對(duì)什么是零售業(yè)的本質(zhì)有了更深層的認(rèn)識(shí)。

　　我們?nèi)绻�用一句話來概括零售業(yè)，那就是——零售業(yè)是代替顧客采購商品的，或者用另一句同樣的話來表述就是——零售人員在門店或網(wǎng)店將商品賣給顧客。這句看似簡單的話，要操作得好可不容易了。

　　隨隨便便把東西拿來放到貨架上，然后顧客從貨架上取下東西，接著到收銀臺(tái)付賬拿東西走人，這肯定是沒有多少科技含量的活，但是如果追問：你為什么放這些東西在這些貨架上？這些商品為什么是這樣陳列的？你為什么以這個(gè)價(jià)格出售？商品從供應(yīng)商到顧客手中所經(jīng)歷的物流是怎樣的？為什么要這樣走？是否還有更節(jié)省的路徑？到你門店來的每一位顧客都買了哪些東西？這些顧客將來會(huì)買什么 ……

　　當(dāng)我們開始問這些問題，并試圖回答的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)我們傳統(tǒng)零售業(yè)根本無法回答這些問題，或者說他們的簡單回答根本無法令我們滿意。此時(shí)，我們就會(huì)明白，要真正回答清楚這些問題，只有借助現(xiàn)代的高科技才能如愿。

　　我們先來看一看這樣一些數(shù)據(jù)：

　　一般來說，一家大賣場的商品數(shù)（SKU）大約只有4-6萬個(gè)，而僅僅在上海市場上目前可以進(jìn)入大賣場銷售的商品數(shù)（SKU）大約就在千萬這一級(jí)別上，這樣的數(shù)量關(guān)系就相當(dāng)于：從1000個(gè)SKU中挑選4個(gè)進(jìn)大賣場，如何保證這被挑選出的4個(gè)對(duì)于某一家具體的大賣場來說是最優(yōu)的選擇或者是處于最優(yōu)區(qū)間的選擇？

　　4-6萬個(gè)單品數(shù)要在一家大賣場內(nèi)進(jìn)行任意排列組合的話，其可供選擇的方案是一個(gè)無窮大的數(shù)字，在這個(gè)無窮大的選擇方案中，如何確保我們所選擇的方案是最佳的或者是處于最優(yōu)區(qū)間的。

　　4-6萬個(gè)單品應(yīng)該以什么樣的價(jià)位出售，如何定價(jià)才能夠使得賣場的眼前總毛利和未來總毛利都最高或者落在最高的區(qū)間內(nèi)？

　　4-6萬個(gè)單品如何通過物流從供應(yīng)商的生產(chǎn)線上以最低的費(fèi)用抵達(dá)顧客的手中，這當(dāng)中包含供應(yīng)商的庫存費(fèi)用與運(yùn)輸費(fèi)用、零售商的配送費(fèi)用與庫存費(fèi)用，如何確保這些總成本處于一個(gè)比較低的區(qū)間？

　　一家大賣場的每日客流量少則數(shù)千、多則數(shù)萬，每一個(gè)顧客買了什么，他/她的偏好是什么，他/她將來還希望買什么，要尋求這樣的答案，同樣也是非常不容易的。

　　上述這些高難度的問題正是影響零售業(yè)發(fā)展走向的潛流，正如我們看到波濤洶涌的大海一般，其表面的浪的高度及走向其實(shí)是受下面的潛流的左右的，因此，這些問題代表著零售業(yè)的本質(zhì)問題，是零售業(yè)迫切需要回答的，而零售業(yè)若想對(duì)這些問題做出令人滿意的答復(fù)，就必須借助數(shù)據(jù)挖掘，借助精確營銷技術(shù)，而數(shù)據(jù)挖掘和精確營銷技術(shù)正是屬于現(xiàn)代高科技領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)之一。

　　所以，我們說，“零售業(yè)，你的本質(zhì)是高科技”。

　　從目前我們所熟知的兩家經(jīng)營業(yè)績非常突出的跨國公司沃爾瑪和便利店之王7-11的身上，我們還是不難看到這一點(diǎn)，這兩家企業(yè)在信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、門店運(yùn)營、總部管理體系方面的高科技投入上已經(jīng)不亞于任何一家高科技公司了，比如沃爾瑪的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為美國僅次于國防部的最強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)了，而7-11的衛(wèi)星定位系統(tǒng)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)也是在日本國內(nèi)屈指可數(shù)的，正是因?yàn)檫@兩家公司在高科技上舍得投入，才使得其在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位一直毫不動(dòng)搖，也正是因?yàn)樗麄冊(cè)诹闶蹣I(yè)高科技方面的大手筆，以及從這種大手筆中所品嘗到的甜頭，他們重新對(duì)零售業(yè)進(jìn)行了詮釋，那就是如果要想將零售企業(yè)真正經(jīng)營出色，并保持不敗的境地，那就必須將其當(dāng)做高科技企業(yè)來經(jīng)營才行。

　　幾乎所有從事零售行業(yè)的企業(yè)都信奉這樣一個(gè)信條——低成本運(yùn)作，但是為何從最終結(jié)果來看，許許多多想低成本運(yùn)作的企業(yè)、而且從他們?nèi)粘��?duì)成本的絕對(duì)額的控制上（能夠用最低工資水平的員工絕不用高一點(diǎn)工資、能夠用最低租金的絕對(duì)不用高一點(diǎn)的租金、能夠用價(jià)錢最便宜的設(shè)備的絕對(duì)不用高一點(diǎn)的設(shè)備），但是很遺憾，往往這些企業(yè)最后的相對(duì)成本（單位銷售或者單位毛利所占用的人工成本、租金成本、設(shè)備成本）往往是很高或較高的，因?yàn)檫@些企業(yè)往往忽略了一點(diǎn)——資源的投入與產(chǎn)出之間并不是簡單的線性關(guān)系，而是往往呈現(xiàn)著拋物線狀的，當(dāng)企業(yè)將投入成本控制在最前面的區(qū)間時(shí)，其產(chǎn)出的效益也往往落在了產(chǎn)出最差的區(qū)段，此時(shí)企業(yè)的成本運(yùn)作又怎么可能不是相對(duì)的高成本呢？

　　而要想精確把握企業(yè)投入產(chǎn)出曲線所在的區(qū)段，就必須利用高科技手段來監(jiān)控反饋、來不斷調(diào)整，如此方能不斷逼近企業(yè)投入產(chǎn)出比最高的區(qū)間，這正是零售業(yè)是高科技企業(yè)的核心機(jī)理所在。

　　國內(nèi)的零售企業(yè)都離這種境界相距甚遠(yuǎn)！加油啊，中國零售業(yè)！