1號(hào)店在供應(yīng)鏈等方面的革新，正是其快速成長(zhǎng)的秘訣。
　　2007年，時(shí)任戴爾全球采購(gòu)副總裁的于剛和戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁的劉峻嶺離開(kāi)戴爾，準(zhǔn)備聯(lián)手做一個(gè)“網(wǎng)上超市”時(shí)，很多人并不看好。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，大大小小的垂直電商已經(jīng)多如牛毛，在很多人看來(lái)，綜合類(lèi)網(wǎng)上零售幾乎是一塊難啃的硬骨頭。
　　質(zhì)疑的目光并未阻止兩位創(chuàng)業(yè)者的熱情。2008年7月，定位為“網(wǎng)上超市”的1號(hào)店正式上線，于剛和劉峻嶺分別任董事長(zhǎng)和CEO；四年后的今天，1號(hào)店已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。資料顯示，成立前三年，1號(hào)店每月的業(yè)績(jī)平均以28%的速度增長(zhǎng)，銷(xiāo)售額也從最初的417萬(wàn)元飆升到2011年的27.2億元。此外，1號(hào)店目前已有2000萬(wàn)注冊(cè)用戶(hù)，超過(guò)6400名員工。
　　那些當(dāng)初持懷疑態(tài)度的人也許不會(huì)想到，1號(hào)店竟然可以有如此驚人的成長(zhǎng)速度。
　　如此高速的成長(zhǎng)，固然離不開(kāi)近年來(lái)電子商務(wù)大環(huán)境的快速發(fā)展；而1號(hào)店在供應(yīng)鏈管理等方面做的內(nèi)功修煉，也成為其取得成績(jī)的關(guān)鍵所在。
　　兩個(gè)“一公里”
　　供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是于剛一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。這樣的認(rèn)知與他的職業(yè)經(jīng)歷分不開(kāi)。
　　在創(chuàng)立1號(hào)店之前，于剛曾在亞馬遜任全球副總裁，負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理；之后又擔(dān)任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購(gòu)和物流。而眾所周知，供應(yīng)鏈和物流正是亞馬遜和戴爾最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　于剛成為推動(dòng)1號(hào)店供應(yīng)鏈革新的一號(hào)人物，兩個(gè)“一公里”的概念都被提了出來(lái)。
　　何謂兩個(gè)“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，還包括“第一公里”。
　　首先從“最后一公里”看，這是涉及到配送，以及與消費(fèi)者面對(duì)面的環(huán)節(jié)。配送不及時(shí)、服務(wù)不專(zhuān)業(yè)、態(tài)度不好、顧客有問(wèn)題不能及時(shí)處理等，都會(huì)引起顧客不滿。也就是說(shuō)，即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要在這一環(huán)節(jié)中出現(xiàn)紕漏，就可能得罪顧客，使前端的所有努力成為“炮灰”。1號(hào)店最初成立是完全采用第三方物流的，但是國(guó)內(nèi)多數(shù)第三方物流的服務(wù)水平并不盡如人意。1號(hào)店曾有過(guò)調(diào)查，在顧客投訴中60%都是來(lái)自“最后一公里”。
　　2010年8月，1號(hào)店宣布開(kāi)始自建物流，采取自建物流與第三方物流結(jié)合的配送方式。據(jù)1號(hào)店運(yùn)營(yíng)副總裁王海暉介紹，截至目前，1號(hào)店的貨品配送，80%都是由自建物流來(lái)承擔(dān)�！拔覀儠�(huì)對(duì)配送人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，為顧客提供良好的購(gòu)物體驗(yàn)�！彼�說(shuō)。而事實(shí)也證明，1號(hào)店在物流方面的投入取得了不錯(cuò)的成效。一份來(lái)自調(diào)查研究機(jī)構(gòu)DDMA的報(bào)告顯示，如今1號(hào)店物流的顧客滿意度達(dá)到92%，遠(yuǎn)高于第三方配送行業(yè)水平。
　　其次是“第一公里”，即取貨環(huán)節(jié)�！耙话闱闆r下，電子商務(wù)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理都是從貨品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始，而1號(hào)店的供應(yīng)鏈管理則是從供應(yīng)商的廠房就開(kāi)始�！蓖鹾�暉告訴《成功營(yíng)銷(xiāo)》記者。
　　這么做的好處體現(xiàn)在哪里？眾所周知，1號(hào)店銷(xiāo)售的主要是快速消費(fèi)品，對(duì)于這些批量大、快銷(xiāo)售、受保質(zhì)期影響大的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，就是需要頻繁送貨。這就使得傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)下的前端成本大大增加。“舉個(gè)例子，供應(yīng)商自己送貨的話往往是十個(gè)供應(yīng)商送十次；滲透到‘第一公里’后，平臺(tái)商則可以一次性從多個(gè)供應(yīng)商那里取貨。這樣就降低了前端的取貨成本�！蓖鹾�暉解釋道。
　　另外，出貨率也得到保證。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式下，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況：所訂商品太少，供應(yīng)商不愿意送貨；商品太多，又可能送不過(guò)來(lái)。這就導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多或者缺貨的狀況產(chǎn)生。在王海暉看來(lái)，把供應(yīng)鏈管理延伸到“第一公里”，可以讓平臺(tái)商掌握主動(dòng)權(quán)，按照自己的頻率取貨，既保證了出貨率，也降低了倉(cāng)儲(chǔ)成本，而這才是健康的低庫(kù)存高周轉(zhuǎn)模式。
　　全品類(lèi)擴(kuò)張
　　兩個(gè)“一公里”的革新，讓1號(hào)店在供應(yīng)鏈的前端和后端都有了自己的優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)，如何做大市場(chǎng)、增加盈利，成為需要考慮的問(wèn)題。
　　2011年4月，1號(hào)店開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張品類(lèi)；2012年6月，1號(hào)店圖書(shū)頻道上線，在線銷(xiāo)售商品達(dá)到90萬(wàn)種，涵蓋母嬰、3C、圖書(shū)以及珠寶等眾多品類(lèi)。這一數(shù)字預(yù)計(jì)在年內(nèi)達(dá)到100萬(wàn)種。此外，1號(hào)店還開(kāi)放了自己的平臺(tái)，發(fā)展“店中店”模式。
　　這就意味著，1號(hào)店再不是最初成立時(shí)定位的“網(wǎng)上超市”，而是更多地向著“百貨商場(chǎng)”的方向發(fā)展。
　　眾所周知，1號(hào)店成立前三年，一直以商超品類(lèi)的銷(xiāo)售為主，但食品飲料這類(lèi)產(chǎn)品不但對(duì)供應(yīng)鏈的要求極高，而且毛利低，因此，單做這一品類(lèi)很難盈利�！斑@些品類(lèi)京東和當(dāng)當(dāng)并不是不能做，而是不想做，因?yàn)槊�利太低。所�?號(hào)店一定要轉(zhuǎn)型，增加高毛利品類(lèi)�！彪娮由虅�(wù)觀察員魯振旺在接受媒體采訪時(shí)曾這樣分析。這也就不難理解為什么1號(hào)店會(huì)向著“百貨商場(chǎng)”的方向發(fā)展。
　　1號(hào)店的全品類(lèi)擴(kuò)張策略并不是個(gè)案。事實(shí)上，這一舉措似乎已經(jīng)成為各大電商企業(yè)現(xiàn)在的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。今年下半年，繼蘇寧易購(gòu)宣布通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)張、價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)升級(jí)等方式保證下半年銷(xiāo)售沖刺150億元后；京東商城在高調(diào)跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，也不斷拓寬品類(lèi)，如上線生鮮產(chǎn)品、擴(kuò)大日百母嬰等品類(lèi)影響力。
　　于是，一個(gè)問(wèn)題相繼產(chǎn)生：當(dāng)各大電商爭(zhēng)相開(kāi)放平臺(tái)、擴(kuò)充品類(lèi)的時(shí)候，除了價(jià)格不同，各電商的區(qū)別越來(lái)越小。大家是不是會(huì)陷入同質(zhì)化的尷尬局面？電商是否能走出靠?jī)r(jià)格拉動(dòng)銷(xiāo)售、燒錢(qián)維持銷(xiāo)量的泥沼？
　　此外還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——由于不同的品類(lèi)具有不同的特性，一旦在非核心品類(lèi)的售賣(mài)中出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)傷害到客戶(hù)體驗(yàn)，進(jìn)而影響核心品類(lèi)的銷(xiāo)售，這就對(duì)不同品類(lèi)的精細(xì)化管理提出要求。
　　對(duì)于上述問(wèn)題，于剛的解釋是，1號(hào)店會(huì)在不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升運(yùn)營(yíng)效率基礎(chǔ)上的顧客體驗(yàn)，其中包括除品類(lèi)之外的商品價(jià)格、配送速度、系統(tǒng)友好度、售后服務(wù)等。
　　“我們很早就從IT系統(tǒng)建設(shè)、人員管理等方面進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新品類(lèi)的需求。”王海暉舉例道：“我們還做了一個(gè)新的嘗試就是‘合單’。因?yàn)槌Ｒ?guī)電商企業(yè)的操作方式往往是，不同品類(lèi)分不同的訂單配送，我們則會(huì)在用戶(hù)下單后進(jìn)行合并，統(tǒng)一送出，免去消費(fèi)者收貨時(shí)的繁瑣。”
　　當(dāng)然，品類(lèi)越豐富，滯銷(xiāo)品也就越多，庫(kù)存也就越大，這樣的情況下，對(duì)企業(yè)的成本控制、資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理都會(huì)是一種挑戰(zhàn)。誠(chéng)然，沃爾瑪?shù)目毓赡転槠湓谫Y金、供應(yīng)鏈等方面提供了一定優(yōu)勢(shì)，不過(guò)1號(hào)店的平臺(tái)化之路是不是能夠走通，還需交給市場(chǎng)檢驗(yàn)。