大潤發(fā)流通事業(yè)有限公司由臺灣潤泰集團于1956年在臺灣投資成立，1997年在中國上海成立上海大潤發(fā)有限公司。從1998年7月在上海開設(shè)第一家百貨店到2009年底，大潤發(fā)已經(jīng)在中國大陸地區(qū)開辦了115家門店，員工總數(shù)超過十萬人，年實現(xiàn)銷售收入總計為335.67億元，單店年均銷售額為3.32億元。同期家樂福年銷售收入總計為338.19億元，單店年均銷售額為2.52億元。同時大潤發(fā)比家樂福少33家店面，但總銷售收入?yún)s只差了2.52億元，單店年均銷售額反超家樂福0.8億元。大潤發(fā)的年銷售額已經(jīng)超過沃爾瑪?shù)�，成為中國市場的第二大連鎖零售企業(yè)。在中國發(fā)展的十幾年時間里，它成功地從競爭者中的“小字輩”一躍成為零售業(yè)的巨頭之一。具體分析大潤發(fā)的成功之處，關(guān)鍵是決策者采取的圍繞選址定位與差異低價為核心的全面發(fā)展戰(zhàn)略。
    一、面向需求的經(jīng)營模式定位策略
    1、定位模式
    1998年7月，大潤發(fā)在大陸的第一家店在上海閘北開業(yè)，因為模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，所以有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。開業(yè)之初的經(jīng)營狀況并不理想，隨后大潤發(fā)中國大陸的決策者在走訪歐洲各國時，發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就立即命令，讓原本供工商業(yè)采購的“大潤發(fā)倉儲”，盡快轉(zhuǎn)變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的“大潤發(fā)零售店”。從此大潤發(fā)走入普通消費者的視野。雖然大潤發(fā)創(chuàng)辦之初并不成功，但大潤發(fā)的決策團隊沒有被動等待而是緊急出擊改變被動的劣勢，靈活機動的進行經(jīng)營模式的快速轉(zhuǎn)移，將大潤發(fā)引導至快速發(fā)展的軌道上。
    大潤發(fā)的靈活經(jīng)營還體現(xiàn)在早期應(yīng)對中國限制外資進入零售業(yè)的政策上。當初受外資商業(yè)企業(yè)進入內(nèi)地的政策限制，大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤發(fā)甚至改頭換面以私營有限責任公司的形式出現(xiàn)。當時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等，其實都是大潤發(fā)的變體。2005年，在大陸市場對外商投資零售企業(yè)的政策全面放開后，大潤發(fā)陸續(xù)買回分店股權(quán)，改為外商獨資企業(yè)，所有分店統(tǒng)一更名為“大潤發(fā)”，統(tǒng)一了在中國的超市命名。也就是說，真正的大潤發(fā)是從這一年走入大眾視野的。
    2、均權(quán)制度
    與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標準不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取 “均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店自己決策。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。
    3、定向模式
    各地的差異化也是大潤發(fā)進入大陸市場以后所遇到的突出問題。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發(fā)更改為在賣場切、剁，并規(guī)劃場地，讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀，制造氣氛，滿足大陸顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成小塊或切成絲、丁。早期大潤發(fā)的決策者曾想當然認為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北賣，結(jié)果卻乏人問津，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先準備不足的冰淇凌，在冬天的銷量卻是夏天的3倍。為此，大潤發(fā)將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個區(qū)域都有針對本地區(qū)的市場策略，需求定向模式盡可能實行徹底的本土化。
    二、以選址為核心的差異低價策略
    1、選址定位，成本與輻射人群是首要考慮的因素
    為了避開家樂福、沃爾瑪這些強勁的競爭對手，大潤發(fā)將發(fā)展的重心定位在華東、華南一些富裕省份的二、三線城市。為了更好的生存與發(fā)展，在選址與建店方面，大潤發(fā)為自己制定了一整套嚴格的標準，即便在二、三線城市，店面輻射人群也必達到30萬，而且方圓5公里以內(nèi)沒有強勁的競爭對手入駐，物流交通便利。就以天津市大潤發(fā)紫金路店為例，位于黑牛城道與紫金山路交口，地處河西區(qū)、南開區(qū)邊界，緊鄰西青區(qū)，是天津市南部屈指可數(shù)的大型超市。這一地區(qū)雖不靠近市中心，但人口密度高，周圍沒有大型超市。因為處于城市邊緣地區(qū)，店面的租金成本遠遠低于處于市中心的家樂福、沃爾瑪?shù)龋�成本競爭�?yōu)勢明顯。選址策略為大潤發(fā)展開全面競爭提供了堅實的基礎(chǔ)。
    2、內(nèi)部價格管理時時化、系統(tǒng)化
    在內(nèi)部的管理上，大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低于同業(yè)的千分之十，這樣每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到時時數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。“低價”是大賣場的核心價值，為了時時達到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。
    3、產(chǎn)品與價格的差異
    2009年上半年我針對大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪某品牌酸奶的超市零售價作過對比，大潤發(fā)促銷的時候是每兩瓶11元（綁在一起銷售），有時還會有贈品，如麥克杯或者塑料盒等。同時，這種產(chǎn)品在家樂福、沃爾瑪?shù)氖蹆r要高0.2元，其他的小型便利店如：津工超市或者物美超市等要貴0.3-0.6元，且其他的超市均無贈品。
由此可以看出大潤發(fā)的管理者，采取銷售更低價格的產(chǎn)品吸引并留住消費者。但是大潤發(fā)的低價與家樂福、沃爾瑪?shù)牡蛢r不完全相同。除了同品牌保持稍低價，另外還主要選擇與上述超市不同的、更加低端的商品實現(xiàn)低價。顧客會明顯的感覺到大潤發(fā)的價格更低，這對于二、三線城市的消費者非常具有吸引力，同時對于天津、上海等大城市的普通消費者同樣適用。
    三、以吸引員工為主的綜合培育策略
    大部分零售企業(yè)普通員工的工資都比較低，大潤發(fā)亦是如此。因此，大潤發(fā)不可避免的也會遇到在別的低工資待遇的企業(yè)也會遇到的問題，諸如：員工流失率高，員工長期任職預期低等問題。大潤發(fā)的管理層為了防止優(yōu)秀員工受制于制度而流失，所以從制度建設(shè)上為所有員工的成長和留住有價值的員工設(shè)計了升值、加薪的工作體系。
    首先：全員持股方式
    所有的員工只要具備正式入職6個月的條件，都有權(quán)利按照年薪的10%計算持股額度，并可以到年底獲得相應(yīng)的分紅作為獎勵。
其次：建立“草根調(diào)查體系”
    所謂“草根調(diào)查體系”就是由一線的員工評價門店總經(jīng)理，這項工作不僅監(jiān)督了管理者，也使一線員工有了歸屬感與行使監(jiān)督與評價權(quán)力的榮譽感。
    再次：和諧的勞資關(guān)系
    決策者把員工視為自己的兄弟，消費者視為自己的上帝，供應(yīng)商視為自己的朋友。從內(nèi)到外建立了和諧的供應(yīng)商與企業(yè)、企業(yè)與員工的融洽關(guān)系。這樣既能防止內(nèi)耗、也能更好的促進銷售工作，讓員工發(fā)自內(nèi)心地為消費者服務(wù)。
    最后：員工培養(yǎng)與訓練
    大潤發(fā)為了在營運中保持務(wù)實、簡單和富于創(chuàng)新的原則，持續(xù)推動企業(yè)的成長與進步，通過投資入股的歐尚集團全球經(jīng)營的 Knowhow，以每周一小時的訓練，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與專業(yè)知識，來提升員工的專業(yè)素質(zhì)。鼓勵各分店參與社區(qū)生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業(yè)提案，進而建立員工、企業(yè)與顧客之間，完全信任的互動關(guān)系。為了維護專業(yè)服務(wù)的企業(yè)形象，大潤發(fā)每年都會舉辦顧客滿意度調(diào)查活動，透過專業(yè)分析的問卷調(diào)查結(jié)果，找出問題進行改善，并力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。
在決策者與管理者為留不住優(yōu)秀員工而感嘆地時候，大潤發(fā)的決策層主要從以上幾個方面入手留住優(yōu)秀員工，或者從員工培育入手把所有留下的員工都鑄造成足金足兩、貨真價實的精兵強將，使員工在工作中盡心盡力、任勞任怨。
    四、促進和諧供應(yīng)鏈關(guān)系建設(shè)的企業(yè)文化
    1、以戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，取得供應(yīng)鏈協(xié)同效益
    不壓榨供應(yīng)商和供應(yīng)商共同發(fā)展建設(shè)供應(yīng)鏈，是大潤發(fā)的企業(yè)文化之一。因為大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業(yè)的發(fā)展困難，諸如資金緊張、供應(yīng)鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受，因此大潤發(fā)從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應(yīng)商，而是與供應(yīng)商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時，為了吸引供應(yīng)商，大潤發(fā)在特別的時間點：如春節(jié)前，一般同業(yè)者都是節(jié)后給款，大潤發(fā)一般會選擇節(jié)前結(jié)款。零售領(lǐng)域的價格對于渠道商而言均是公開透明的，大潤發(fā)的節(jié)前結(jié)款對于供應(yīng)商與渠道商而言，就是一種尊重與互助。這樣使得大潤發(fā)吸引了更多的供應(yīng)商，因此大潤發(fā)有更多的機會選擇價格更低、質(zhì)量更好的產(chǎn)品。良性循環(huán)一旦形成，就為大潤發(fā)的后續(xù)發(fā)展提供了更多的選擇空間，同時提高了以大潤發(fā)為終端銷售的供應(yīng)鏈協(xié)同效益。因此，大潤發(fā)從零售連鎖業(yè)中的小不點，逐漸發(fā)展成為流通領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。
    2、以務(wù)實的經(jīng)營理念為導向，為消費者建立“舒適、便利”的購物環(huán)境
    在店面布局上，以寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境位置為主基調(diào)。在具體的內(nèi)部設(shè)計與布局上，設(shè)計并采用了“豐” 字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚的將商品種類標示在干支路線的醒目位置。同時在入口、出口或者關(guān)鍵路線上設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街，“兒童樂園”等，讓顧客在購物之余享受更多元的休閑。部分分店更依照當?shù)仡櫩偷纳�活習慣，特別規(guī)劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，機動車、電動車和自行車的停車空間充足。為了提供更貼心便利的生活服務(wù)，賣場內(nèi)還設(shè)有免費飲水機及紙杯。此外，大潤發(fā)持續(xù)落實﹝會員制﹞軟硬件的建構(gòu)，以符合顧客期待的創(chuàng)新提案，給予會員更多的關(guān)注，讓大潤發(fā)走進每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求并值得信賴的企業(yè)。這樣經(jīng)過方方面面務(wù)實的經(jīng)營措施與經(jīng)營理念，大潤發(fā)的商品不論從種類、價位、品味、環(huán)境上均能最大幅度迎合不同需求的顧客，使顧客能夠便捷、快速地實現(xiàn)一站式購物。
    雖然成功的途徑無法復制，但成功的經(jīng)驗卻可借鑒。大潤發(fā)憑借著看似普普通通的選址策略、差異定價策略、消費者會員制策略、員工培養(yǎng)策略、供應(yīng)鏈協(xié)同策略等全面發(fā)展策略，一環(huán)套一環(huán)的將平民、低調(diào)的大潤發(fā)推入到老百姓的日常生活中，取代了家樂福、沃爾瑪?shù)纫慌鷮嵙π酆竦拇蟪�市，一躍而出成為零售百貨超市的佼佼者。