福兮禍所伏。在疫情持續(xù)影響下，眾多零售企業(yè)實(shí)體門店客流銳減，線下銷售下滑，而與之反差的是線上的到家、社區(qū)團(tuán)購等銷售渠道異?；鸨?，線上的銷售業(yè)績呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長。零售企業(yè)顧客數(shù)字化比較困難的是引流環(huán)節(jié)，以往需要通過各種營銷手段來吸引客流，獲客成本較高，而且大多收效不佳。此次疫情，到家、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)模式恰好可以有效地解決人員聚集、配送能力不足、訂單分發(fā)困難等問題，獲得了政府、物業(yè)的大力支持，大大降低獲客成本，顧客數(shù)字化爆炸式增長，線上流量和業(yè)績激增，具備較強(qiáng)基礎(chǔ)能力的商超企業(yè)業(yè)績不降反升。禍兮福所倚。在疫情期間顧客對(duì)商品服務(wù)不挑剔，只要能買到就可以，但并不是顧客沒有判斷，疫情期間能保持較高質(zhì)量的商家會(huì)得到顧客信任，服務(wù)欠佳的商家反而可能在疫情后被拋棄，而挽回一個(gè)流失的顧客比吸引一個(gè)全新的顧客要難數(shù)倍。所以，企業(yè)對(duì)于這些快速聚集的數(shù)字化顧客，如何加以分析和有效經(jīng)營，是零售企業(yè)即將面臨的難題，也是工作的重點(diǎn)。否則，會(huì)員流失率上升，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來較為不利的影響。疫情期間，武漢有的大賣場每天晚上九點(diǎn)到次日早上七點(diǎn)接受網(wǎng)上下單，由于揀貨和配送能力有限，每天1-2分鐘即達(dá)到最大訂單量，被迫暫停下單，而且下單成功后也有一些訂單因?yàn)閹齑娌蛔愣鵁o法履約，影響顧客體驗(yàn)。有的超市企業(yè)因?yàn)榫€上生鮮配送訂單激增，對(duì)于生鮮配送管理經(jīng)驗(yàn)不足，引起生鮮損耗比平時(shí)增加了一倍多。無論是沒有抓住疫情期間的市場機(jī)會(huì)的企業(yè)，還是抓住市場機(jī)會(huì)卻因交付質(zhì)量差而失去顧客信任的企業(yè)，其根本都是零售企業(yè)自身能力的不足，疫情后隨著顧客消費(fèi)習(xí)慣、品質(zhì)要求的變化，會(huì)對(duì)購物渠道有新的選擇，而最終贏得顧客的還是商品、服務(wù)和效率。那么，如何來夯實(shí)基礎(chǔ)能力，建立可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)和運(yùn)營體系呢？我們認(rèn)為企業(yè)需要做到“三到”：
首先，看當(dāng)下，我們需要看到本次快速聚集的線上客流具有以下四大典型特征：
剛性，就近商圈：當(dāng)前形勢下，價(jià)格不再是購物選擇的主要因素，安全、貨全、便利才是主要因素，所以近期消費(fèi)的基本都是就近商圈的顧客，這批顧客是零售企業(yè)首先需要服務(wù)的顧客，也是最容易培養(yǎng)忠誠度的顧客。完整，以家庭為單位消費(fèi)：以前也有以家庭為單位購買的特點(diǎn)，但沒有如此明顯，該特點(diǎn)可以幫助零售企業(yè)挖掘顧客整體消費(fèi)潛力，提高顧客終生價(jià)值。規(guī)律，規(guī)律性很強(qiáng)的周期性消費(fèi)：周期性購買是本階段消費(fèi)非常明顯的特征，之前從來沒有如此有規(guī)律，零售企業(yè)分析這個(gè)周期性特征，可以大大提高顧客的活躍程度和復(fù)購率。單純，單純自消費(fèi)：以往的消費(fèi)有些是自己或自己家庭消費(fèi)，有些是送禮、辦公等消費(fèi)，而該階段的消費(fèi)基本都是自己及家庭成員消費(fèi)。
其次，看趨勢，我們需要看到很可能發(fā)生的兩大變化：
消費(fèi)觀念變化：本次疫情讓廣大消費(fèi)者對(duì)健康、安全的意識(shí)顯著增強(qiáng)，會(huì)對(duì)今后的消費(fèi)渠道、消費(fèi)場所的選擇等消費(fèi)觀念發(fā)生一些改變，社區(qū)店、便利店可能會(huì)迎來更加高速的發(fā)展；
消費(fèi)習(xí)慣變化：有相當(dāng)一批顧客嘗試到線上購物便利之后，會(huì)養(yǎng)成便利性消費(fèi)的習(xí)慣，該習(xí)慣在疫情結(jié)束后，可能會(huì)沉淀下來，全渠道業(yè)務(wù)會(huì)加速發(fā)展。這種觀念和習(xí)慣的改變更多的是一種進(jìn)化，大部分是不可逆的，只是本次疫情加速了這個(gè)進(jìn)化的過程。
看清形勢很重要，比看清形勢更重要的是想到切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)策略。無論從業(yè)務(wù)準(zhǔn)備與人才培養(yǎng)，還是從顧客/商品數(shù)字化沉淀、或者從信息化建設(shè)方面來講，全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)態(tài)創(chuàng)新都不可能一蹴而就，而應(yīng)循序漸進(jìn)。建議按以下三個(gè)階段來建設(shè)：
第一個(gè)階段，大多數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)基本建設(shè)起來，或者已經(jīng)建設(shè)了部分，不過線上的流量一般都不是太高，大多數(shù)線上客流占全店客流在5%以內(nèi)，大家一般都很重視營銷和引流，對(duì)品類管理和供應(yīng)鏈能力建設(shè)往往重視不夠。而客群細(xì)分以及與之相匹配的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、品類組合和供應(yīng)鏈能力才是可持續(xù)健康發(fā)展的根本。在第一個(gè)階段，超市門店日均訂單量一般在200單以內(nèi)，使用紙質(zhì)訂單揀貨，勉強(qiáng)還可以支持，單店單日訂單量達(dá)到200以上時(shí)，往往需要有專業(yè)的訂單處理系統(tǒng)和揀貨系統(tǒng)來支持。隨著顧客數(shù)字化推進(jìn)，單店單日訂單量達(dá)到500以上時(shí)，供應(yīng)鏈要求比較高，否則缺貨率將會(huì)大大上升。據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，美國等西方國家對(duì)訂單滿足率一般在91%以上都可以接受，但中國、日本等國家對(duì)O2O訂單滿足率要求很高，一般要求98%以上，否則會(huì)影響顧客體驗(yàn)，甚至可能引起顧客流失。當(dāng)超市門店單店單日訂單量達(dá)到500單以上時(shí)，考驗(yàn)的不僅僅是訂單履約能力，還有供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行能力。因此，第二階段，重點(diǎn)是需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈能力和庫存一體化能力等供給側(cè)能力的建設(shè)，否則用戶忠誠度可能會(huì)降低，全渠道業(yè)務(wù)難以持續(xù)發(fā)展。自動(dòng)補(bǔ)貨、采銷協(xié)同、零供共管庫存、店倉/多區(qū)多倉庫存一體化等技術(shù)的應(yīng)用將可以幫助零售企業(yè)顯著提高供給能力。由于門店資源有限，在訂單量達(dá)到一定程度時(shí)，只依賴門店自身資源，已經(jīng)難以滿足顧客多方位、多層次的消費(fèi)需求。到第三階段，需要打破門店實(shí)體資源的局限，考慮向供應(yīng)鏈方向縱向延伸，也可以考慮向門店周邊商圈橫向擴(kuò)展，或兩者并進(jìn)。此時(shí)，零售企業(yè)需要提升的是平臺(tái)化運(yùn)營能力和數(shù)據(jù)化服務(wù)能力，為合作伙伴提供更好的運(yùn)營支持，并建立足夠的競爭力。比如：供應(yīng)商一件代發(fā)業(yè)務(wù)，聯(lián)營供應(yīng)商自管庫存和訂單業(yè)務(wù)，周邊互補(bǔ)品類或服務(wù)的商戶入駐業(yè)務(wù)等。而這些業(yè)務(wù)的開展需要深入的顧客洞察和高效的品類管理能力。“不怕慢，就怕站”。心到重要，比心到還要重要的是要做到——手到。
以消費(fèi)者為中心、以消費(fèi)者的的核心需求開展運(yùn)營早已成為零售業(yè)的共識(shí)。在這樣的形勢下，會(huì)員數(shù)據(jù)的獲取和分析也變得前所未有的重要。但從數(shù)據(jù)的豐富性上看，有些企業(yè)會(huì)員的總數(shù)量和對(duì)應(yīng)的消費(fèi)記錄并不少，但很難完成有效的數(shù)據(jù)分析，后續(xù)的精準(zhǔn)營銷和服務(wù)更無從談起。通過會(huì)員管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客行為的全方位分析解讀，便于零售企業(yè)快速鎖定目標(biāo)顧客，幫助零售企業(yè)完成自動(dòng)化、智能化、場景化、精準(zhǔn)化的營銷與服務(wù)。
前面已經(jīng)闡述，本次疫情讓我們的電子化會(huì)員轉(zhuǎn)化率顯著提升，同時(shí)還吸收了一大批新的數(shù)字化會(huì)員。“一次不來是你的錯(cuò)，二次不來是我的錯(cuò)”，看似樸素的言語，卻蘊(yùn)含著深刻的道理，接下來如何經(jīng)營好這些會(huì)員是我們的當(dāng)務(wù)之急，而恰好這段時(shí)間的消費(fèi)特征讓對(duì)應(yīng)的消費(fèi)信息對(duì)于我們來說具有極高的“純度”和商業(yè)價(jià)值。
根據(jù)近期采集到的顧客特征及消費(fèi)習(xí)慣，我們可以在疫情結(jié)束后，通過加強(qiáng)CRM的能力，對(duì)客群進(jìn)行細(xì)分，開展基于顧客分群的精準(zhǔn)營銷和主動(dòng)營銷。我們可以根據(jù)近期以家庭為單位購買、周期性購買和單純自消費(fèi)特征，對(duì)不易存儲(chǔ)、不便囤積的生鮮類商品購買量和購買周期，推算顧客家庭人口數(shù)量，通過購買品類推算顧客家庭人員特征，例如：通過母嬰用品消費(fèi)推算有無孕婦和嬰幼兒、通過文具類消費(fèi)推算有無學(xué)齡兒童、通過中老年奶粉等中老年?duì)I養(yǎng)品推算有無老人、通過煙酒類消費(fèi)推算有無煙酒消費(fèi)人士（以往購買煙酒可能是送禮，但今年大家基本都不流動(dòng)，購買煙酒的人基本就是自己消費(fèi)）等等。通過這些分析可以形成家有孕婦、家有嬰幼兒、家有學(xué)齡兒童、家有老人、家有煙酒人士等顧客標(biāo)簽。同時(shí)，根據(jù)消費(fèi)品類的價(jià)格帶，可以推算家庭消費(fèi)能力，根據(jù)消費(fèi)能力可以形成“實(shí)用主義”、“白領(lǐng)一族”、“金領(lǐng)一族”等顧客標(biāo)簽。
上述標(biāo)簽基本都具備剛需消費(fèi)、周期性消費(fèi)或時(shí)序性消費(fèi)（孕婦、嬰幼兒、學(xué)齡兒童隨著時(shí)間推移消費(fèi)需求會(huì)發(fā)生非常有規(guī)律的變化）、習(xí)慣性消費(fèi)特征，對(duì)零售企業(yè)的銷售占比都是比較高的。二八定律無處不在，零售企使用有限的資源優(yōu)先服務(wù)好這一批高消費(fèi)占比、高價(jià)值、高貢獻(xiàn)度的顧客，對(duì)加固自身業(yè)績，提升市場競爭力都具有很高的商業(yè)價(jià)值。
具備顧客畫像分析、基于顧客標(biāo)簽和分群的精準(zhǔn)營銷，以及根據(jù)周期性/時(shí)序性消費(fèi)等特征主動(dòng)營銷的CRM系統(tǒng)是疫情結(jié)束后，零售企業(yè)首先需要應(yīng)用或加強(qiáng)建設(shè)與實(shí)踐應(yīng)用的。這一次高純度的消費(fèi)數(shù)據(jù)給了零售企業(yè)“熱啟動(dòng)”顧客精準(zhǔn)營銷和主動(dòng)營銷的機(jī)會(huì)，錯(cuò)過此次機(jī)會(huì)，無論有多么先進(jìn)的大數(shù)據(jù)分析能力，都不可能得到如此精準(zhǔn)的信息，而且投入會(huì)大很多，摸索和沉淀的周期將會(huì)大大加長，以后將不得不“冷啟動(dòng)”，這一落后將可能導(dǎo)致“一步趕不上、步步趕不上”。
基于顧客標(biāo)簽的顧客分群經(jīng)營是為了更好地滿足顧客的差異化需求，而顧客差異化需求需要多樣化的渠道來進(jìn)行服務(wù)。渠道多樣化已是行業(yè)顯性的趨勢，而在各渠道的數(shù)據(jù)打通上，企業(yè)后臺(tái)ERP一般很難快速響應(yīng)前端的變化，即使對(duì)接后，后臺(tái)在面對(duì)一些高頻次訪問的場景下也顯得服務(wù)能力不足。而通過中臺(tái)銜接前后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)的優(yōu)化，在保障后臺(tái)穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)大并發(fā)、快速應(yīng)變以及多業(yè)態(tài)、多渠道的接入能力，滿足不同渠道商品、價(jià)格、營銷、庫存、會(huì)員、訂單、支付等數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，進(jìn)而能更好的響應(yīng)前端用戶的需求。
有了顧客畫像，了解了不同客群的需求，并建立了渠道一致性的連通能力，還需要有相應(yīng)的品類組合來滿足顧客需求，需要有對(duì)應(yīng)的業(yè)態(tài)門店和渠道來為顧客提供優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)服務(wù)。因此，在經(jīng)營顧客的同時(shí)，我們還需要同步加強(qiáng)經(jīng)營商品能力的建設(shè)，進(jìn)行雙輪驅(qū)動(dòng)。
要做好顧客經(jīng)營和顧客經(jīng)營的雙輪驅(qū)動(dòng)，零售企業(yè)還需要加強(qiáng)以下幾種能力建設(shè)：履約能力：隨著全渠道業(yè)務(wù)的發(fā)展，訂單履約能力成為影響顧客體驗(yàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。企業(yè)需要打通采購、倉儲(chǔ)、揀貨、發(fā)貨、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)，建立庫存一體化、全鏈路透明、供應(yīng)鏈體系優(yōu)化等符合全渠道業(yè)務(wù)需要的管理和服務(wù)。庫存管理能力：無論是對(duì)于常規(guī)商品還是生鮮商品，如何將庫存管理好，使得庫存始終能夠保持在健康、合理的狀態(tài)，仍是擺在零售企業(yè)面前的一大難題。通過借助于科學(xué)化、規(guī)范化的自動(dòng)補(bǔ)貨，減少人工訂貨比例，讓補(bǔ)貨、訂貨更精準(zhǔn)、更科學(xué)，從而減少高庫存和暢銷缺貨等異常情況的發(fā)生。同時(shí)，有效調(diào)度門店庫存、前置倉庫存、倉庫庫存，做到庫存的一體化管理，統(tǒng)籌使用全公司庫存資源。配送能力：疫情期間，一些無配送能力小型商家或者配送能力不足的商超企業(yè)，門店缺貨現(xiàn)場比較嚴(yán)重，損失了較多的市場機(jī)會(huì)。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，配送中心對(duì)于零售企業(yè)優(yōu)化企業(yè)整體庫存水平、加快資金周轉(zhuǎn)流動(dòng)、提高采購與商品的供應(yīng)效率、提升線上訂單的履約能力等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。通過完善配送中心軟硬件系統(tǒng)的建設(shè)，如收貨分播秤、電子標(biāo)簽、語音揀選等，提高配送中心的作業(yè)效率和準(zhǔn)確率，快速滿足門店和客戶的訂貨、送貨需求，以支撐企業(yè)更快速、更高效的運(yùn)營訴求。生鮮管理能力：疫情大大促進(jìn)了生鮮的線上渠道發(fā)展，但生鮮銷售很容易賺了吆喝不賺錢，生鮮經(jīng)營更需要全過程的精細(xì)管理。與其他品類商品相比，非標(biāo)準(zhǔn)生鮮品與高度標(biāo)準(zhǔn)化的超市管理要求之間形成了很大落差，使得生鮮區(qū)管理面臨加工、損耗、售賣、成本核算等一系列的難題。但因生鮮品貼近生活、復(fù)購率高等特性，仍然是線上線下競爭最為激烈的領(lǐng)域，所以企業(yè)仍要從生鮮采購入庫、生鮮加工、分裝作業(yè)、生鮮配送、生鮮零售、生鮮數(shù)據(jù)分析等方面不斷豐富和完善，強(qiáng)化生鮮管理能力，以支撐企業(yè)無論是線上還是線下的多種生鮮售賣管理模式。
市場側(cè)和供給側(cè)能力建設(shè)，無不需要強(qiáng)有力的運(yùn)營能力支撐，而提升運(yùn)營能力首先需要提升企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力，因?yàn)閳?zhí)行力是效率的保障：數(shù)字化員工終端驅(qū)動(dòng)能力：隨著企業(yè)管理成本和人力成本的不斷上升，降本增效迫在眉睫。通過移動(dòng)化形式的終端建設(shè)，企業(yè)可完成移動(dòng)的辦公，移動(dòng)的數(shù)據(jù)掌控，滿足即時(shí)辦公、移動(dòng)辦公的訴求。同時(shí)通過移動(dòng)的訂單揀貨等現(xiàn)場作業(yè)的實(shí)現(xiàn)，快速提升企業(yè)對(duì)于線上訂單的交付能力和企業(yè)員工的數(shù)字化能力，提高企業(yè)整體運(yùn)作效率和透明化程度。內(nèi)在的數(shù)字化管理能力：數(shù)字化即數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)是零售未來很長一段時(shí)間的發(fā)展趨勢，企業(yè)只有將生鮮管理、庫存管理、品類管理、業(yè)態(tài)細(xì)分與創(chuàng)新、供應(yīng)鏈協(xié)同等方方面面，實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)化科學(xué)決策驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的高效執(zhí)行才是靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的核心能力。其次，需要提升企業(yè)對(duì)外部資源的整合與驅(qū)動(dòng)能力：供需關(guān)系匹配、品類優(yōu)化與供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)能力：要做好經(jīng)營顧客、經(jīng)營商品的雙輪驅(qū)動(dòng)，需要做好品類結(jié)構(gòu)對(duì)顧客需求的匹配和持續(xù)優(yōu)化。品類管理是連鎖商超業(yè)態(tài)的管理核心，特別是在品類結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化，需要做好品類的引入和淘汰，實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)的品類控制，精確分配占用資源。需要進(jìn)行品類標(biāo)簽化，做好品類的引入和淘汰，實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)的品類控制和市場需求的匹配，同時(shí)驅(qū)動(dòng)上游供應(yīng)鏈，不斷進(jìn)行品類優(yōu)化和供應(yīng)鏈效率提升。在企業(yè)的日常運(yùn)營過程中，企業(yè)還應(yīng)及時(shí)了解不同時(shí)期、不同渠道，不同客群對(duì)不同品類下商品的銷售情況，以做到及時(shí)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，并適時(shí)進(jìn)行業(yè)態(tài)細(xì)分或創(chuàng)新，該能力不管對(duì)于線下或線上都是極其重要的能力。
品類標(biāo)簽與CRM中的會(huì)員標(biāo)簽還需要進(jìn)行有效的匹配，才能更好地滿足顧客需求，同時(shí)促進(jìn)品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化，具體匹配方法如下：
匹配的結(jié)果可能是進(jìn)行品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化，供應(yīng)鏈優(yōu)化，也可能是需要進(jìn)行業(yè)態(tài)細(xì)分或創(chuàng)新。當(dāng)下，零售企業(yè)面向顧客的數(shù)字化建設(shè)已日趨成熟，而企業(yè)內(nèi)部管理的數(shù)字化復(fù)雜性更高、難度也更大、需要長期的打磨，但這正是企業(yè)彌補(bǔ)管理短板、做到內(nèi)外一致、表里如一的機(jī)會(huì)。只有加強(qiáng)CRM建設(shè)，并不斷完善企業(yè)中后臺(tái)的建設(shè)，修煉好企業(yè)的內(nèi)功，以更高的效率創(chuàng)造更大的價(jià)值，未來企業(yè)才能更好、更從容的應(yīng)對(duì)零售行業(yè)的每一次變革。
